Afleveringen
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一、自我管理：要有延迟满足感
1.怎么面对枯燥的生活？人物传记是非常好的心灵鸡汤。我读了很多人物传记，如果说收获，就是发现那些伟大的人，在成为伟大的人之前，也是过着看起来枯燥的生活，每天都在做一些微不足道的事情，但这些事情最后从点连成线，成就了他们。——2017年11月
2.我工作时，不分哪些是我该做的、哪些不是我该做的。我做完自己的工作后，对于大部分同事的问题，只要我能帮助解决，我都去做。
当时，Code Base中大部分代码我都看过了。新人入职时，只要我有时间，我都给他讲解一遍。通过讲解，我自己也能得到成长。
还有一个特点，工作前两年，我基本上每天都是晚上十二点以后才回家，回家以后也编程到挺晚。
确实是因为有兴趣，而不是公司有要求。所以我很快从负责一个抽取爬虫的模块，到负责整个后端系统，开始带一个小组，后来带一个小部门，再后来带一个大部门。——2016年
3.我做事从不设边界。当时我负责技术，但遇到产品上有问题，也会积极地参与讨论、想产品的方案。很多人说这个不是我该做的事情。
但我想说：你的责任心，你希望把事情做好的动力，会驱动你做更多事情，让你得到很大的锻炼。我当时是工程师，但参与产品的经历，对我后来转型做产品有很大帮助。——2019年
4.我毕业后参与创立了酷讯、饭否、九九房，到现在的今日头条，每一段创业经历，都挺寂寞的，尤其在苦闷纠结的时候。
平时在居民楼里查资料、研究用户需求、敲代码，谁也不认识你，也可能你的想法都不错，但不会马上转化到产品上，你必须要承受那样漫长时光的煎熬。
现在回想，耐心非常重要，不仅是等待的耐心，还要有耐心作深入思考，找到更多更好的合作伙伴。——2017年11月
5.有效性的第一步：知道时间都花在哪儿，排出工作优先级。——2012年4月
6.充分放权，当公司在有100人之前时，我管理得还是很细致的；200人之后，我就开始放权，反正也管不了了。
我把精力主要放在两件事上：一是产品和技术；二是招聘。这两块，再小的细节我都会过问。但市场和销售，我基本上从不介入。——2015年4月
7.睡前五不宜：不宜看有启发的书、不宜看邮件、不宜看数据、不宜看产品、不宜总结工作。否则就容易思维太兴奋，睡不着或睡不深。睡不着其实还好，最讨厌睡觉还在想问题的状态，感觉就像高中有时遇到的做梦在做题！——2012年5月
8.少谈些主义，多认真解决问题，做一步看几步。为理想的共产主义而奋斗的努力，没有解决好现实问题，忽视了需求，好人也没办好事。——2012年5月
9.我是比较保守（的人），比如很多公司花钱都是花了再融，而我总是预留足够的钱。
保守的本质是因为我很相信“延迟满足感”，如果一件事情你觉得很好，你不妨再往后delay一下，这会让你提高标准，同时留了buffer。很多人人生中一半的问题都是这个原因造成的——没有延迟满足感。
延迟满足感的本质是克服人性弱点，而克服弱点，是为了更多的自由。以前我的投资人建议，你应该尽快推广，但我觉得不ready就会一直不做。事实上直到你的竞争对手发力之前，都是你的窗口期。
华为就是一家懂得延迟满足感的企业，他们花了大力气在研发上——这些都不是短期见效的事情。——2016年12月
10.延迟满足感经验：涵蓄情绪，让自己静止，不要在沟通交流的时候走动、晃动，情绪跳动，会让思维失去精确控制。——2010年12月
11.常言道：以大多数人努力程度之低根本轮不到拼天赋。我的版本：以大多数人满足感延迟程度之低根本轮不到拼天赋。什么是努力？早出晚归，常年不休的人很多，差别极大，区别好像不是努力。——2012年6月
12.我很早以前就意识到，公司规模扩大了，CEO角色也会很容易陷入到一个不利的局面里——公司周围很少有人能够给自己提有效的要求和批评。——2016年1月
13.什么是“Stay hungry, Stay young”？“Stay hungry”，大家都知道，就是好奇心、求知若渴、上进心。但为什么要说“Stay young”？
我觉得年轻人有很多优点：做事不设条条框框，没有太多自我要维护，经常能打破常规，非常努力，不妥协，不圆滑世故。
十年过去了，有的年轻人，依然保持着这些很好的特质。我觉得这就算“Stay young”。
“Stay young”的人基本没有到天花板，一直保持着自我的成长。相反，很多人毕业后提高了技能，但到一个天花板后，就不再成长了。——2016年
14.过去一年跟很多同事有交流，我觉得保持平常心的人，比较放松，内心没有扭曲，观察事物细腻，实事求是，比较有耐心。他们往往更能把事情做好。
大多时候，人在没有偏执或者杂念的情况下，都能够有很好的判断，有个说法是“本自具足”。
保持平常心才能做出非常之事，我们周年的主题是“Remain Grounded, Keep Aiming Higher”，我的理解，这两句意思是相似的，只有心态越平稳，才能扎根越牢，才能够有魄力、有想象力去做更难企及的事情。——2021年3月
15.平常心对待自己。最基础的是，认识到每一个人包括自己，都是一个平常人。
其实在我看来，大部分事情，都是有原因、有道理的，没有特别难以解释或者特别不寻常的部分。
但有一点，能取得很好成就的人，他们往往保持很平常的心态。也就是说，保持平常心，接受当下的自己，把自己做好，往往就能把事情做好：平常人也可以做非常事。——2021年3月
二、商业感悟：不依赖捷径，少用杠杆
1.结婚有一个不短的谈恋爱的过程才领证，而找创业伙伴的时间却短非常多。如果结婚是合作60年，创业是合作六七年，那么是否应该用1/10的时间谈谈“恋爱”？——2010年5月
2.三年前，我跟一些创业者做了一个分享，核心是说CEO要避免一个普遍的负规模效应——当业务和组织变复杂、规模变大的时候，作为中心节点的CEO容易陷入被动：每天要听很多汇报总结，做很多审批和决策，容易导致内部视角，知识结构更新缓慢。——2021年5月
3.要提高团队效率必须让大家多互相培训交流，要提高交流效率就要求主讲者提高演讲沟通的能力。磨刀不误砍柴工，磨石不误磨刀工。而创业公司的特点是必须三个东西一起磨，不能一个一个磨。——2010年6月
4.以前做生意是说“人傻、钱多、速来”，创业的时候我们一般说这个事情是一个新技术、新的商业模式，这是做生意跟创业的区别。——2015年9月
5.我特别想说：不依赖捷径，少用杠杆。举两个例子。很多人做业务会说要all-in（扑克游戏术语，全部押入），一下子结束战斗。
我自己觉得，随便说all-in的团队有很大问题。all-in有时候是一种偷懒，如果你想得很清楚了，战略应该如此，那没有问题。但我的感受是，在很多时候，只是“我不想再想了，就这样吧，行就行，赌一把吧”。
还有一种走捷径的方式是：对事物的过度抽象，对方法论的过度追求。我自己的感受是，方法论其实没有那么有用，大部分情况下甚至可能是没什么用的。因为你对一个事情抽象，相当于思维上加杠杆。
一旦这个杠杆加错，通常是失之毫厘，谬以千里。其实这种现象有一个对应的说法，叫作“理性的自负”，这也是人的ego（自我）。
因为知识有限性是非常明显的，很多是非结构化的知识，过度地使用概念其实是无助于理解的，避免过度抽象使用方法，也是一种平常心。——2021年3月
6.打游戏有没有遇到过这种情况，某个游戏要过100关，你打到99关的时候，就容易手抖。你想着，“我这好不容易到99关了”“我一定不能犯错误”，然后一般你就会挂了。
平常心对待成功和失败，也包括不要错误归因，把外因当作内因，不要把运气当作能力，要找出成功或者失败的真实原因。
我们最早做短视频，城市用户的留存不太好。讨论时，一个同事觉得肯定是因为城市白领做脑力劳动多，更倾向于图文表达。总结的逻辑乍一听很有道理，现在我们知道，事实并不是这样。
我不是说所有的结论都不对。只是要承认有的事情我们不知道。人很不喜欢不确定性，所以对成功和失败都希望找到符合自我叙事的归因。——2021年3月
7.腾讯是用户时长导向，他们更在意用户是不是在腾讯盘子里玩。今日头条的导向是偏腾讯，加一点华为。
华为很重视底层和基础设施。我发现公司越强大就越往底层走，更往整个社会的基础设施走，上层可以空出来，比如操作系统、芯片、云。——2016年12月
8.我其实不止一次听到团队说，哎呀，这个竞争怎么没完没了，到底什么时候才结束。我觉得要以平常心对待竞争对手，要把竞争当作常态。不要想逃脱竞争，竞争也是好事。
竞争对手是很好的蓝军。竞争对手可能有产品创新、市场策略等好的方面值得你学习。
哪怕是竞争对手推动的批评文章，我们也认真看，而不是愤怒。也许文章里80%都有问题，但20%是对我们有启发的，那我们应该吸收那20%。
除了竞争对手，没有人会那么认真挑你问题。——2021年3月
三、团队文化：
学习能力比知识积累更重要
1.当一个社会单位超过150个人的时候，想要让这个团队保有凝聚力，就需要借助于“故事”或者“愿景”的力量了。——2016年1月
2.管理是相对硬性的，是公司的硬性规则。价值观呢？价值观是公司运行的基本理念。在愿景的指引下，大家能够围绕着如何让愿景更好达成的价值观工作。——2016年3月
3.作为一个企业雇主，我们更喜欢能够学习多种知识能力的人。纯专业对口并不是这么关键，更需要的是能够学习多种知识，保持学习能力比知识的积累可能更重要。——2018年3月
4.业务边界是我现在的主要思考点，我基本以科斯定理为基础，加上一些组织和系统角度的思考。我们有一个原则——尽量不做别人已经做好的事，不能比别人做得更好就不做，除非是业务防御关键点。——2016年12月
5.我们是要保持学习的组织，因为我们做的是创新的事情，很多事情大家都没有做过。所以，我们在招聘过程中，一般对人最常见的要求是要有好奇心、爱学习、爱折腾、爱动手，我们希望构建一个学习型的组织。——2015年9月
6.不知你有没有看过《七龙珠》，里面有一个超级塞亚人的状态，就是你非常努力非常努力地变身一次，持续变身久了就不用变回来了，和“优秀是一种习惯”是同样的意思。
你总是对自己要求很高的话，就习惯这样做了。再举个例子，我们从小就知道，航天器要想围绕地球转而不受重力影响掉下来，就要达到第一宇宙速度，7.9km/s，但前提是你要先达到这样的速度。这就是逃逸平庸的重力。——2015年4月
7.“不甘于平庸”是你目标要设得很高，“不傲娇”是你对现状要踏实。——2016年
8.我们认为最好的管理不是自上而下的控制，而是自我驱动。这个驱动要信息透明，他要知道公司的愿景是什么，部门的愿景是什么，在公司的范围内他自己感兴趣并且能做好的事情是什么，他把这些事情做好就好了，这就是我们的价值观。——2015年9月
9.公司的核心就是要通过构建好的配置，配置好的生产要素，让公司有最高的ROI（投资回报率），并且给每个人提供好的ROI，所以公司的核心竞争是ROI的水平而不是成本控制水平。
只要ROI好，薪酬越多，说明回报越好，这跟投资一样。所以我们一直跟HR部门说，我们希望pay top of the market。
我们主动要求HR部门至少每年要对市场薪酬做一次定位，保持市场薪酬在业内领先。当然如果人力成本很高，反过来要求公司必须能把这些人配置好，发挥好，但这正是一种进取的姿态。——2016年
10.我总鼓励员工大胆地和上级说出期望，不要考虑合不合适。虽然这些期望经常不能达到，但可以灵活调整和沟通。如果不说，他最终转成别的形式来满足甚至离开，损失更大。为人nice（和善）的员工经常为公司考虑，不好意思提，其实不提不好。——2012年2月
11.我们不用敬语，我不知道在公司各位是怎么称呼上级的，有叫老板的吧，或者叫某某总，或者叫老大，或者叫某某哥某某姐，这在我们公司是不允许的，不允许使用敬语。
敬语是形式化的东西，它会有心理暗示。我是不是不能批评他。比如大家都叫他张哥，所以我不好意思批评他。所以我们需要消除形式化的心理障碍，我们不提倡使用敬语，我们也不使用“您”，都称呼“你”，当然这也是简单，淡化复杂性。——2015年9月
12.任何带有等级的形式化的称呼，都可能潜移默化压制内容。比如说我叫他“楚方老师”，批评他的时候心里就可能有顾忌，即形式感会压制内容。——2015年6月
13.公司成长业务增加，核心的关键是让优秀人才的密度超过业务复杂度的增加。我们公司把这个总结为“和优秀的人做有挑战的事”。有挑战的事其实就是复杂度不断增加的，需要和优秀的人一起做。——2016年
14.“不装”也是我们的文化，我们觉得是保持简单和灵活性的文化。我们要求所有的HR的邮件，所有的同事沟通中要去官腔、去形式化。——2015年9月
四、人才机制：
越是高级人才，越看基本素质
1.如何吸引人才——我总结了（总结不表示我做好了，而是认识到要做好）四个要素：短期回报、长期回报、个人成长、精神生活。从左到右，从易到难，其中丰富不一般的人生体验和精神生活是最综合要求最高的，要不断反思追求。——2010年5月
2.看年轻人的潜力，看他周末几点起，周末在干吗，下班在干吗。甚至不一定要干吗，只要看想些什么。——2010年9月
3.其实，一名CEO应该是优秀的HR，如果把公司当作一个产品，主要有三种输入。第一种是钱，资金输入；第二种是机会输入、信息输入，业界在发生什么，要有什么改变，这个考察CEO的判断；第三种是人才输入。
公司的产出是利润、是服务、是产品，在输入跟输出之间，取决于输入质量以及对输入的配置。
资金是否有效使用，人才是否有效使用，这部分是管理。输入和管理决定输出，在定了公司业务方向后，输入中最重要的是考虑人才的输入。——2016年
4.选择越高级影响越大的人才，越要看一些基本素质：理性、逻辑、修养、企图心、自我控制力。——2010年8月
5.我们招人一直秉承的观念，是找到最合适的人，特质是不是真正契合，关注人的基本面。学校、相关经历、title（头衔）都没那么重要。写（高要求）的JD（Job Description，工作说明）很容易，本质上是偷懒，要发现人的特质才是困难的。——2019年
6.我不太会开除人，所以录用一个人会非常慎重，这导致我们招的人都是很多家同时在抢。虽然我们找人很费力，甚至经常看起来没有效率，但长远看又是最有效率的，因为一旦选对，以后会省很多很多事。——2015年
7.前天，请教某前辈，他最后提到：年轻人很看重title，有利有弊。title好，你甚至少给Ta薪酬，Ta都乐意，积极性特别高。
但是工作经验长了，就不是如此了，更看重本质。但是title有一个严重问题就是容易引起比较和办公室政治。他说自己年轻时也是，无比重视Title。——2011年3月
8.关于福利，好的公司应该争取提供：健康的食品、宜居不远的房子、舒适抗职业病的办公环境，这是真正的人力资本投资。——2011年5月
9.人才机制主要包括三个要点：第一个是回报，包含短期回报、长期回报；第二个是成长，他在这个公司能得到成长；第三个是他在这个公司精神生活很愉快，他干起事来觉得有趣。——2016年
10.公司要变成一个优秀的产品，离不开个体。公司发展得好，大家也会有很多机会取得各方面好的回报。和优秀的人做有挑战的事，就是成长的最好方式。——2018年3月
五、组织管理：公司也是一款产品
1.我不能容忍对系统的长期损害。我定义过三层廉洁失效给公司造成的损害：第一层是直接利益损失；第二层是这些决策带来的不良后果；第三层是廉洁风气变坏后，团队向心力的丧失。而第三层是我绝对不能容忍的。——2016年12月
2.对公司我有一些想法：公司也是产品。我们认为创业同时提供两个产品：一个是为用户提供服务的产品；第二个产品就是公司。公司也是组织产品，公司有组织，有输入输出，公司也有它的机制，CEO就是公司产品的产品经理。——2015年9月
3.有流程的公司往往不会乱，只是会变得很慢、很僵化，而没有流程规则的公司则会变得很乱。——2016年
4.为什么我们倾向于“Context, not Control”（ “造势，而不要控制”或者“给方向，而不要给要求”）呢？
有时候，CEO们会误以为，自己提出的方法论特别好，模型特别优雅，希望把它执行，或者在全公司大范围内推行，但忽略了抽象知识和具体形式之间有差距。理性往往只适合做知识抽象，对具体问题的解决不一定真的有帮助。
当然我们并不是要否定理性的作用，只是要避免过度放大理性的自负会带来的危险。自上而下的宏大战略往往都是灾难，业界也发生过不少真实的例子。——2017年
5.我们还有一个理念是保持简单跟灵活。内部尽可能透明，内部透明有利于创新。员工知道上下文，也能判断哪些事情可以做，可以问谁。
我觉得最重要的是——坦诚沟通。保持信息在内部尽可能透明才能保持创新的环境。我们希望在公司坦诚沟通，哪怕说得不合适也没有关系，这是我们保持的要求。——2015年9月
6.我们让管理层的OKR对下属员工保持公开，让大家知道你在做什么，为什么在做这个事情，其他部门的人在做什么。OKR的制定过程也不是自上而下地分解，而是大家互相之间了解，自己对齐。
看一下上级的OKR，看一下别的部门的OKR，看一下同级的OKR，了解目前公司最重要的任务是什么，这个季度最重要的任务是什么，我做什么能够帮助他们。——2017年
7.当感到沟通困难的时候，最好的沟通方法不是想太多技巧和说法，而是：更坦诚地沟通。——2012年3月
8.你每给别人一个不坚决的回复，就给人带来一个期望，给你带来一份烦心。——2012年2月
9.没有免费的午餐。创业公司要出人头地，就要有非常高的自我要求。告别“差不多”“还行”“先这样吧”，告别工作掉链子、拖拉、80分。
很多创业公司还不如大公司要求高，沉浸在“创业”的状态，或者是只沉浸在工作时间长的“伪创业”状态。——2010年8月
10.信息的流动效率正在从本质上影响着生产和资源配置。你的信息接收能力决定了你的生产和产出。
以前强调的是大干快上，用力就行，现在不行了，如果你信息接收能力弱，你加班也没法比别人生产更多东西。——2015年7月
11.作为一个团队领袖需要做好两件事情：一是看准方向；二是带领团队朝着这个方向去执行。我希望用户更加关心我们的产品，而不是公司的CEO。——2013年
12.如果你偶然发现青霉素能消炎，你是先考虑用它去救人，还是先想到赚钱呢？应该都是先想到救人。我们也是一样，到了这个时代，有个性化的方式来推荐信息，我就想把它做出来。——2015年10月
13.我希望大家能在喧嚣和挑战中，依旧保持好的士气，看长期，有定力，信任公司能在复杂局面下做出好的判断，给员工足够的支持。
而我们通过不断的创新和坚定的执行，为用户提供最好的服务，自身保持高速成长，是应对危机最坚实的后盾。——2020年8月
14.组织的成果都在组织之外，所以不要把做完了某某项目说成成果，而应该始终关注对外体现的成果，如：用户在什么方面体验得到了提升，公司在业界得到了什么益处。——2012年2月
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“我们对工作本身并不失望，它困难而有趣。让我们抓狂的是公司的管理方式。我们被当作孩子一样，被禁锢，失去自由感。”
常年呆在密闭写字楼里、过着朝九晚六、两点一线的朋友们，对上面的话应该极有认同感。只是习惯了密不透风的工作环境、开不完的会议日程，大多数人会选择接受现实，并试着自我调侃：这不就是打工人该过的生活嘛？
人们会开始自我洗脑，“成年人的世界哪来那么多选择”，喜欢和自由是奢侈品，工作就是为了养家活口，还房贷车贷，至于工作有不有趣，那是职场小白未经社会毒打才说得出来的话。
然而在世界的某个角落，两个天真的成年人发起了异议。
他们对朝九晚五的生活方式、以办公时长来评判工作的管理模式心生厌倦，并在2015年放弃原有工作，创办“企业叛逆者”，建立同名网站Corporate Rebels，发布“人生愿望清单”旅行计划。
在后面的几年里，他们走访了五大洲30多个国家，拜访了100多位行业先锋，完成了1000多场近距离访谈。
他们去加利福尼亚拜访了最能鼓舞人心的公司；到斯德哥尔摩参观了一家拥有数百名员工却没有老板的公司；到比利时看到了工作地点、时间和方式由他们自己决定的公务员；更飞到了中国，和70000多名员工共度时光，并和老总张瑞敏进行了深度探讨。
他们帮助很多企业颠覆了传统的结构和工作方式，并和其他成员一起，推广“让工作更有趣”的理念。
这两个人就是约斯特·米纳和皮姆·德·莫雷，企业叛逆者创始人。
他们被《纽约时报》《福布斯》推荐，被评选为“全球30大新兴管理思想家”，并获得Thinkers 50突破创意奖提名。
新书《不拘一格的组织：未来企业管理的八大趋势》里，他们分享了这些年的思想结晶，并从“企业目的、组织结构、领导方式、运营方式、企业文化、管理模式、信息公开以及人才招募”八个方面，深度剖析未来企业管理的8个趋势。
一、打工人，也可以是创业人
在过去的旅程中，约斯特和皮姆发现，员工缺乏工作参与感是全世界职场的主要问题。
Gallup研究数据表示，全球范围内只有15%的员工对工作有参与感。全球有7万亿美元浪费在因参与度不高导致的生产力丧失中。而这一点，很多企业组织并非不知，却无心改变。
然而世界先进的组织是怎么运行的呢？
1.企业目的：从“利润”到“目的和价值”
近年《商业伦理学杂志》的一篇论文表明，当利润不再是企业的首要考虑因素时，员工的积极性会提高17%-33%。
《哈佛商业评论》中亚当·格兰特教授也提出，更高的目标和适合的核心价值观是两大人才激励因素。
书中以户外品牌巴塔哥尼亚为案例，从创始人伟大的企业目标“拯救地球家园”开始讲述，分析了这家公司，具体做对了什么：
第一，确定一个大胆的目标。
第二，将信息传达给所有人。
第三，招聘候选人要基于和企业文化的契合度，而非技能。
第四，衡量影响，追踪进展，广泛分享。
第五，行动至上。
2.组织架构：从“科层制金字塔”到“团队网络”
本书最值得关注的就是约斯特和皮姆飞到了中国，和海尔总裁张瑞敏的对话。
海尔的“人单合一”管理模式在国内外都非常著名。
海尔旗下有4000多个小微企业，是由员工自主经营的小型公司，大多数由15名员工组成，少的更少，多的也有200名的，员工称为创客，被赋予相应权利，几乎可以做出所有决策，每个人都可以成为自己的CEO，形成了一个以创业精神为核心的组织，也就是“链群”。
张瑞敏曾用一个比喻声动地描述：“我们是如同热带雨林一样的组织，故事的最后，帝国终将崩溃，而雨林将持久不衰。”
众多小微企业里，约斯特深入研究了雷神科技，也听到了不少类似路凯林那样的成功故事，和海尔结下了不解之缘。
约斯特也在书中分享到那些先进组织的组织结构框架，供大家参考：
相信一线员工才是价值的创造者，领导方式从“控制”变“支持”。
瑞典的Spotify，IT部门是小型自治团队，员工自行决定自己的工作方式。
管理层越少越好。
团队作为小公司运行，自行决定工作地点、方式及伙伴；团队之间会有良性竞争环境。
这是真正的组织变革。除了放下所有权，创建小型组织网络外，还创立在线平台，实现资源共享，这也是目前海尔所做的事情。
企业目标和组织结构的变化，必然会带来员工参与度的提升。员工在这样的环境下会完成角色转换，知道是为自己的人生做设计，而非为他人做嫁衣。
而组织结构变化也会带来领导方式、运营方式、管理模式的变革。《不拘一格的组织》里讲述了类似的“企业叛逆者”故事，揭示全球管理领域的最新动向。
二、自由的工作场所，
重塑先进企业文化
回归企业绩效的关键杠杆，有两个——工作场所和企业文化。
现在“数字游民”“远程办公”的概念很火，可能很多人觉得只会发生在私企，但在比利时联邦社会保障部，公务员也可以拥有这样的生活方式。
当约斯特他们在某个工作日去参观大楼时，发现在办公室的人并不多。
员工一周五天在不在办公室很重要吗？比利时社保部的部长克弗兰克的答案自然是否定的。
弗兰克是个有趣的人物，“看起来像《丁丁历险记》的漫画人物蓝比克”，笑容灿烂，眼睛有神，身穿夺目的蓝色鞋子和极具色彩冲突的袜子。
2002年前，社保部被评为比利时最无生气和服务最差的政府，臭名昭著，连吸引新人才都是个问题。
组织内部沟通机制极有问题，员工互不关心其他人在做什么，大多数人难以解释自己的职责是什么，整栋大楼毫无生气，工作效率奇低。
而在弗兰克接手后，社保部从企业文化，到规章制度，再到整个团队的工作效率和精神面貌发生了巨大的变化。
“我们的目标是让公务员工作得更加快乐，建立一个更高效的政府，希望社会保障部成为一个有吸引力的组织，让顾客和员工感到宾至如归。”弗兰克说道。
组织转型期间，弗兰克让员工描述他们的理想未来，然后从中获取信息；领导者会和员工对话，询问员工困扰、工作驱动力及何种改变会让他们快乐；员工可以自行决定如何提供和更新服务，每个人的想法会被认真对待，每个人都可以为组织出一份力。
员工参与度提升，企业文化慢慢被重塑，最明显的一项变化就是：组织对工作结果的关注取代了对工作时长的痴迷。
比利时社保部的打卡制度陆续被废除，很多工作流程人性化，工作场所变得更为舒适，文件数字化，员工也不再需要去办公室翻箱倒柜，员工重新获得了对生活的控制。
所有政府公务员入职后，都会收到一台笔记本电脑和联网的电话，这是远程办公的基础设施。
人们通常认为员工坐在办公桌前，办公效率是很高的，实质上真的是这样吗？
这帮公务员们向人们证明了一件事，不考虑生产力而一味坚持朝九晚五的工作状态毫无意义。
从乏味的工作场所再到可以自由选择办公地点，这一变化体现的不只是跳出工作地点的舒服，而是体现了企业文化从“规则和控制”到“自由和信任”。
当然，很多企业想做到这一点，“信任”二字是最需要逾越的鸿沟。
以上说的很多东西，听起来都像是天方夜谭，而且尤其是发生在一个政府部门中。
像弗兰克说的，比利时的政治家，是他见过最不愿改变的人，所以一开始他隐瞒了自己的想法，真正的行动和当初面试时说的话完全不同，但他的想法造就了如今先进的组织，带来了全新的服务部门。
三、生活有100种可能性，
工作和管理模式就可以有1000种可能性
尽管上面讲述的公司、企业、组织离大多数普通人的生活很远，很多工作对办公场所的要求也不一样。
目前互联网技术，也还未能发展到能支持所有行业岗位无纸化办公和远程办公的程度，但上面的组织向我们展现了未来工作方式的更多可能性，也告诉我们——任何工作都可以是有趣的，有趣和糊口并不对立。
而对于像我这种天生就热爱自由的创意工作者来说，读了本书除了开眼界，还得出了一个结论：
企业需要员工的参与度提高才会更高的生产力，而员工需要自由的本质是为了重获对工作的可控权，两者并不冲突；甚至在某个打破信任壁垒的拐角，员工和企业的方向和步伐是一致的。
当越来越多人渴望自由的工作方式，也会有越来越多的企业开始探索远程办公的可能性，尝试更能激发员工生产力和创造力的薪酬制度、更有弹性的管理模式。
当然，正如作者所说的，“这本书并不是一套现成的解决方案，也不是把你的工作场所即刻变成天堂的魔咒，它是想法的汇聚、是改变的灵感源泉；它是选择、思想和灵感的序曲，而不是教条。”
阅读本书或许解决不了现阶段什么问题，但这是个旅程，希望你喜欢这个旅程。
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Zijn er afleveringen die ontbreken?
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宏观趋势
一、我们已经进入大分化时代
无论是传统企业，还是新兴的科技企业，转型都是不可回避的重要话题。
通俗地讲，有三个原因：第一，经济发展到了新阶段，老马难拉新车；第二，企业必须适应新技术、新模式、新业态以及新生活方式的变化；第三，现在进入了大分化时代。
1.经济发展到了新阶段
① 快速城镇化高峰已过
2000年，中国人口城镇化率仅36%，而现在的人口城镇化率为64%，但这64%是以年轻人为主导的城镇化，很多老年人和小孩被留在了农村。
这相当于欧美70%的城镇化发展阶段，就意味着中国快速城镇化高峰已过，未来人口城镇化速度将会越来越放缓。
而随着城镇化速度的减缓，伴随人口城镇化的一些相关产业也将面临放缓、停滞。
比如，房地产大发展阶段结束了，修路、修桥、修机场等大基建时代也结束了。
过去20多年，很多行业企业的收入、无数工人的就业与城镇化、房地产等是紧密相连的。
当城镇化这辆列车速度放缓下来，其相关的行业、企业、产业甚至在其中就业的人口，就必须转型。
② 快速工业化阶段结束
经过几十年的高速发展，中国不但已经完成工业革命，而且已经是全球第一制造业大国，当快速工业化高峰过后，不但大部分产业都面临着严重的供给过剩，而且未来厂房设备的更新都会放缓，相关的投资也会放缓。
当前中国制造业占GDP为27%，服务业从上世纪的90年代占比不足30%，到2021年超过了54%。
而美国制造业占其GDP的11%，日本和德国的制造业占其GDP的20%，服务业占比70%以上，按照社会分工越来越细的产业结构升级规律，中国制造业占GDP的比例还会下降，服务业占比还会提高。
随着快速城镇化和快速工业化的结束，中国经济增长的动力结构也将发生变化，在需求侧，由投资驱动转变成了消费驱动；在供给侧，则必须通过服务业的发展来推动制造业的转型升级。
服务业不但为制造业提供人才、培训、新产品、新商业模式、新市场，而且还是将成为未来创造新增就业的主要方向。
2.必须适应新变化
随着新的技术、新的商业模式、新的产品出现，老产品不变不行了。
在2007年以前，诺基亚、摩托罗拉是手机的领导品牌，但乔布斯推出了智能手机，这样的产品创新出来之后，如果原来的数字手机生产企业不及时转型升级，只有被淘汰出局。
在互联网出现之前，线下商店是流量所在；但有了互联网之后，流量或者购买的主体都到了互联网上，如果企业不去寻找互联网的流量，就会受到挑战。
现在有了新能源汽车，燃油车的市场份额就被挤占了；随着环保标准的提高，很多传统能源企业也在加快风能、太阳能等绿色能源投资，这些企业自身的成功转型也推动了中国能源结构的转型升级。
所以，新技术、新商业模式、新产品推动各行各业企业转型升级的案例遍布各行各业，每天都在发生。
3.分化加剧
中国面临着内外部的多方面分化：在外部，中国与西方的经济走势产生了大分化，欧美高通胀，而中国经济下行；在内部，区域、行业、企业的增长也产生了严重分化。
改革开放以来，虽然中国的东部、西部各地区的增长速度有差异，但总体上都取得了巨大的增长。
而以后的经济增长，可能是少数地区、少数新经济行业引领的增长，很多地区、很多传统行业有可能成为增长的旁观者，这也会带来企业和人们收入增长的分化。
总之，未来是经济大分化、深度转型时代，人们的生活方式也将发生巨大的变化。
企业必须认清形势，根据自己所在的区域、行业以及所面临的具体挑战，尽快转型创新。当然，个人也一样，也要认清形势，顺应趋势。
二、企业面临的挑战与机会
1.面临的挑战
第一，大部分制造业、传统服务业都面临着严重的供给过剩。
第二，由于疫情冲击以及国际上部分经济体的贸易保护主义等因素，体现出严重的需求不足。
2.转型的方向
虽然很多传统行业面临着巨大的挑战，但也有非常多的新机会。
① 从新能源汽车到人型机器人
传统燃油车销售增速快速下滑，而同时新能源汽车增速非常快。2020年，中国新能源车销量为100万辆，2021则达到了300万辆，今年将会到560多万辆。
风能快速发展，光伏产业领先全球，除此之外，中国的用户储能产品也远销欧洲、供不应求。
AI智能化产品加速到来。虽然特斯拉的人形机器人表现略低于预期，但这将是下一个十万亿级别的消费市场。
中国同样有很多企业都将推出人形机器人，其技术将会越来越成熟。
② 数字经济与元宇宙
2021年以来，元宇宙成为最热门的话题。
元宇宙是三大技术的产物。
首先，元宇宙是虚拟现实技术发展的产物。
虚拟现实技术并不是一个新鲜事物，早在上世纪90年代，美国就出现了虚拟现实的早期产品，但比较笨重，价格也高达四十几万美元。
与此同时，中国科学家也开始了虚拟现实技术的研究，钱学森先生非常支持虚拟现实技术研究并将其取名为“灵境”技术。
虚拟现实技术经过三四十年的发展，现在一副AR/VR眼镜仅需人民币两千元左右，它已经从高端的科学、军事研究逐渐走向了C端的民众所能消费的产品了。
一旦到了普通大众的便捷式应用阶段，虚拟现实技术的发展必然引领我们来到元宇宙时代。
其次，互联网的发展推动了元宇宙的到来。
第一代互联网需要电脑终端；第二代互联网只需一个手机就能随时在线；第三代互联网除了AR/VR/XR头盔之外，无处不在的智能终端都成为登录入口，并让人们体验到更逼真、更沉浸感的感受。
同时，大数据、云计算、区块链及人工智能等技术推动了元宇宙的到来。元宇宙中将有大量由人工智能AI驱动的虚拟数字人，丰富了虚拟现实的场景。
11月2日，以工信部为牵头的五部委共同出台了《虚拟现实与行业应用融合发展行动计划》：到2026年，我国虚拟现实产业目标总体规模超过3500亿元。
总体来看，虽然很多老的行业、产业、传统企业面临很多挑战，但经济总是不断在往创新的道路上走。
总量还在增长，新的机遇也层出不穷，除了新技术、新能源、新产品，新场景、新商业模式都有无限的机遇。
3.升级转型，前辕后辙
① 流量、体验颠覆传统食品行业
1999年，西贝莜面村在北京开了第一家店，其店面比较大，有很多包间，其装修风格也是西北农村风格，菜品也多达上百种。
到了2014年，西贝开始转型，从几百道菜砍到了只有33道菜，每个菜都力求做得标准化。
店面也开始缩小了，开进了商场，从上千平米到了100至300平米的中小型店铺。
它做出了非常重要的改变，店铺变小后，厨房也变小了，把这些标准菜品做成预制菜后，在厨房稍微加工一下就可上餐。
包房取消后，桌面也做成三四个人坐的小方桌，在服务上，推出了限时上餐，所以，翻台率也特别快。
西贝年营业额从2014年的5亿元变成了高峰时期的50多亿元，为什么有了十倍的增长？
因为它顺应人们生活方式的改变，进行了产品转型创新、生产方式改变、消费场景转型、商业模式转变。
如今，疫情冲击下，之前的产品、场景、模式是否还适应显示情况？当餐饮消费者的流量从线下转到了线上，不做送餐，不做预制菜行不行？如何转型创新？
但从流量角度而言，流量在街面的时候，开店就要选择街面；流量到了商场时，店面就要跟着进mall；如果流量到了网上，就得想办法上网开店。
除了流量变了，人们的生活方式也变了，那么企业的产品要变，商业模式、经营模式、生产模式都要变化。
餐饮企业尚且面临着这么大的转型升级挑战，制造业亦是如此，工程建筑也一样，原来地方政府依靠土地财政来做基建，但现在地卖不出去了，土地财政没有了，地方政府缺钱了，基建项目还怎么做？
如果你垫资修建，最后收不回钱，将会比没有项目做更惨。
所以，企业转型从来都不是新的概念，首先来自于技术、客户和市场的变化。
技术、客户和市场产生了变化，转型是必然要求。比如苹果的智能手机一出现，原来的诺基亚、摩托罗拉渐渐失去了市场。
元宇宙是由虚拟现实、第三代互联网、人工智能等技术融合发展的产物。元宇宙对现有的企业还没有构成任何挑战，但前瞻性地抓住机会，企业在未来就可能获得超速的成长。
虽然元宇宙暂时还不会对现有企业构成挑战，但一旦元宇宙带来了新的场景、新的生活方式，很多企业不但会错过新的发展机遇，而且有可能被新模式冲击，甚至被淘汰。
然而，越是在老模式成功的企业，它对老的模式会有一种依赖。
在食品行业中，进行数字化转型的企业并不多，而有些做得好的企业甚至其基因原来都不是做食品的。
比如，元气森林并没做过饮料市场，其创始人是做游戏的，用做游戏的观念、用游戏行业的产品开发模式、产品推广方式来做饮料，其核心能力就不再是加工制造，而是一种对消费者内心体验深刻细致的把握能力。
元气森林如此，江小白也是如此，它们的成功有异曲同工之妙。
江小白最早也不是做白酒的，他先通过如“我是江小白，生活很简单” 等走心的文案等聚集了几百万年轻的粉丝，再推出了江小白的白酒产品，也获得了成功。
总体来看，企业创新转型的方式有很多，不能拘泥于原有的产品和商业模式，更不能局限于原来的基因。
③ 制造，更要创造
某种程度上，华为、海尔都曾经是传统的制造业。
上世纪90年代初，华为还是一家普通的通讯设备制造企业，当时并没有核心技术。
直到2001年错过了小灵通的机会，失去了百亿市场，于是痛定思痛，花了十几亿美元引进了IPD战略。
从此之后，华为就成为了一家以科研为核心的企业，产品创新都走在了前面。在IPD战略引入之后，研发不再是成本中心，而是价值创造部门，成为了利润中心。
海尔在80年代更是一家典型的制造业企业，在初期时同样没有研发和创新基因，但经过多年的发展，它不但成为一家全球性的大企业，更成为了一个创新的平台。
海尔“创客模式”已孵化出上百个新品，仅孵化的上市企业就达4家。
用张瑞敏先生的话来说，海尔的创客模式把人当成一个能量球，每个人都可以提出自己的想法、创意，海尔在财务、后台上给予支持，甚至还可以设立公司，创客就一步一步前行，同时也成就了海尔的创新基因。
不论是传统的餐饮业，还是传统制造业，或者现代的建筑业、汽车业、能源业无时无刻不在转型，不转型就会被时代所抛弃。
比如传统汽车制造业受到的冲击很严重，但不是所有汽车产业链上的企业都在等死，上千家汽车零配件企业已经转型做汽车零配件了。
在过去几年中，有上百家的汽车零配件企业股价涨幅超过了一倍，这并不是老的汽车行业爆发了，而是由于它们转型为新能源汽车提供新的产品加工服务，在新能源汽车的产品和技术上有所跟进和突破，从而让企业获得了新生。
在各个行业中，转型成功案例数不胜数，而因为不转型而失败的案例可能更多。
三、我们该如何转型？
1.宏观层面，改变观念
① 从投资驱动到消费驱动
在宏观转型层面，除了东西方的经济趋势分化之外，中国经济增长的动力也产生了分化，依靠投资驱动已然不可持续，必然要转向消费驱动，这需要从国家的决策观念上转型。
疫情以来，中西方采用的应对方法不完全一样。欧美等西方国家刺激消费，超发货币，造成了通货膨胀；中国大搞基建投资稳增正，增加供给，但又造成了供给过剩，经济下行。这两种方式各有优点，也各有缺点。
但从稳增长的政策决策来看，要顺应中国经济增长动力结构的转变——中国经济已经从主要靠投资驱动转向了更多靠消费驱动，消费对中国GDP的贡献达到了65%。
我们的稳增长政策也必须顺应这样的结构，如果几万亿的稳增长资金不是按照35%：65%的比例来投放，就会扭曲经济增长结构，带来严重的后果。
而事实上，过度投资已形成了中国的体制性顽疾。
去年中国GDP有114万亿，而固定资产投资总额达到了55万亿，占比达48%，是发达国家占比的一倍以上。
欧州、美国投资占GDP总额的20%，发展中国家印度投资占比为27%。中国的固定资产投资早就过剩了，但我们还在刺激加快投资。
为什么出现这种情况呢？
从决策观念来看，习惯了在工业化时代、城镇化时代靠投资来扩大内需的方式。
20年前修一条路可能带动一方经济，但现在该修的路都修好了，该建的房都建好了，去年中国高速公路收支缺口高达8000多亿元，许多特色小镇空置、严重亏损。
因此，在10年前靠基建投资稳增长是正确的，现在这样做就有可能不合时宜了。但为什么还要进行基建投资呢？
这就是体制性顽疾所带来的，决策部门习惯于项目的审批，地方政府有相应的融资平台、施工企业，都希望扩大投资。
总体看来，从决策机制到利益机制上，投资不刹车，消费就起不来。因此，在宏观层面要进行观念转型，从扩张投资到扩张消费。
② 推动二、三产业的协同发展
片面强调制造业，不重视服务业，也是一种错误的观念。
第一，制造业拼的不是规模，而是核心技术。
制造业重要不重要？
当然重要了，但因此否定服务业，则又错了。服务业GDP占比为54%，制造业 GDP占比为27%。如果服务业复苏不了，经济肯定难以上去。
服务业与制造业是对立的吗？
当然不是，服务业的增长推动了制造业的进步。
80年代，服务业占GDP比重20%，那是中国制造业并不发达；1990年，服务业占比提高到30%，中国制造业已经开始大发展。
2000年，服务业在GDP占比进一步上升为41%，中国制造业已经具备较强的国际竞争力；2022年中国服务业提高到GDP的54%，中国制造业成为全球第一——服务业的占比提高，伴随着、推动着中国制造业竞争力的提高！
所以，我们看到的现象往往与直觉是相反的，服务业占比越高，制造业就越发达，美国服务业GDP占比为80%，制造业GDP仅占11%，美国的制造业不发达吗？
苹果、特斯拉都在引领全球制造业的进步，芯片产业也在处处卡中国的脖子。
所以，制造业的发达，不是比加工环节，不是比能源消耗，不是以污染环境为代价，拼的是技术和软价值，核心技术才是提升制造业的关键。
第二，服务业推动了制造业的发展。
制造业的加工附加值也很重要，它从来都不是国际竞争力。
因此，制造业在本国的占比降低并不可怕，只要制造业的总量在持续增长，核心技术在积累，国际竞争力就会不断提高——而这些决定制造业技术水平的产业，都是服务业。
比如教育培训为制造业培训人才，知识产业、研发产业为制造业提供新产品，广告传媒也为制造业创造市场，商业流通也促进社会分工，金融业优化社会资源配置等等。
因此，千万不要满足于看到的表面现象，千万不要把发展制造业和发展服务业对立起来，而是要支持服务业的大发展，进而提升制造业的竞争力。
所以，很多看上去正确的观念有可能是错误的。提升制造业GDP占比就会抑制服务业的发展。
没有了教育服务，不培训人才，制造业如何发展？没有了商业服务，没有互联网服务，分工就不会细，产品如何销售，制造业如何发展？
如果当时没有阿里巴巴在海外为中小企业提供销售服务，这些中小企业也发展不起来，制造的产品卖给谁？海外饱和之后，有了拼多多，制造业又有了一波崛起。
总体看来，服务业的大发展不会抑制制造业的大发展，反而促进制造业的大发展。包括教育、销售、营销研究、研发创新等都有利于制造业的发展。
同样，制造业的发展挤占了农业的GDP份额，但并不会抑制农业的发展。
在几百年前，农业GDP占比达90%以上，有了制造业之后，农业占比就下降了。中国现在的农业GDP占比为7%，美国农业GDP占比不到2%。
制造业的总量提高了，挤占了农业的份额，农业占比自然就低了，但是制造业却是带来农业发展的最重要的力量——
没有了工业提供的化肥，农业产量如何提高？没有了工业提供的农业机械，农业效率如何提高？没有工业提供的水利设施，农业怎么能稳产？没有工业提供的农药、种子基因技术，农业哪里会有这样的产量？
所以，工业GDP占比的提高，促进了农业的发展。同样，服务业的发展也一样，服务业发展水平提高了，才会促进制造业的发展。
把经济简单划分为虚拟经济和实体经济，也是错误的。认为制造业是实体经济，服务业是虚拟经济，服务业不创造价值，是非常错误的。
服务业虽然不直接创造物质价值，但它创造软价值，提升制造业的发展水平，也直接满足人们的美好生活需要。
因此，现在应该促进服务业的大发展，中国经济复苏才有希望。GDP占比54%的服务业不复苏，GDP就很难恢复到正常水平。
当前要提振经济，重要的不是仅仅重视制造业的复工复产，制造业早就复工了，而服务业还在大面积的停滞。
在宏观上，很多决策观念看上去是正确的，实际是错误的。
要克服过度投资的体制性顽疾转向消费驱动，要从片面强调制造业到以服务业推动制造业的大发展，实现经济的协调发展。
2.中观层面，跨行业转型
有家企业叫通威股份，最先是一家农业科技企业，从鱼食料的研发、生产，到鱼的养殖销售形成了完整的生态链企业。
后来开始在鱼塘上面做太阳能发电，再延伸到上游的硅料及下游的光伏生产，形成了千亿市值的光电新产业链，成功实现了从农业养殖到光伏一体化的跨行业转型。
很多传统的电力公司之前用煤发电，而现在风能、太阳能是其主要的收入来源。所以在一些我们注意不到的行业，已经悄然在实现转型了。
有些传统行业注定会被历史淘汰，历史的车轮总在不断前行，200年前的蒸汽机、20年前的按键手机都被淘汰了。
所以，必须跟上时代的步伐，跟上经济转型的步伐，跟上技术和人们生活方式的变化。
3.微观层面，提升软价值
企业应该跟上人们生活方式的变化。
有了互联网技术之后，人们习惯了上网，就要在互联网进行相应商业模式的变化。如果元宇宙时代真的来临，就要前瞻性地关注其中的商业机会。
当然，产品的创新非常微观了，除了采用新技术，也可以进行场景的创新。
滴滴打车，用的还是原来的汽车，道路也还是那些道路，就连扫码技术也不是它所原创的。
但它把这些技术结合起来，就创造了一种新的消费模式，改变了我们的出行方式，也严重冲击了传统的出租车行业。
共享单车也没有技术创新，自行车、扫码、移动定位、移动支付都不是新技术，但它把这些技术结合起来，就创造了一种新的消费场景，改变了人们最后一公里的出行方式。
所以，产品创新可以改变人的生活方式，场景创新一样可以改变人的生活方式。
除此之外，认知价值的创造、体验价值的创新很重要。
梵高生前画作一文不值，去世前也没卖出去几幅画，但为什么后来就值上千万美元呢？这些价值是谁创造的？
是过去一百多年中专家的点评叙事文化创造了画作的价值。
我们的产品是否顺应了文化的潮流，有没有推波助澜，把它变成某种文化潮流、某种生活方式的代表呢？
产品研发、场景创新、认知创新都是企业的软价值。我们既要在供给侧创造产品价值，也要在需求侧创造产品的认知价值。
4.把握大势才能正确地转型
首先，要把握未来的大势，尤其是不能与宏观趋势对着干。要了解全球通胀的背景和潜在的衰退风险，了解中西方经济走势分化对各行业的影响。
还要了解区域经济的分化，资源和要素的流向及其影响。
比如中国，未来北上广深还会吸引人才、技术、资金等生产要素；成都、西安等大城市人口不断增长，导致生产要素不断集中，周边的人口和要素则会流出，房价也会下跌，资金流动也会向大城市集中。
而珠三角正好相反，深圳和广州其生产要素已经往外溢，大湾区的其他城市则有可能接纳这些人口、资金、技术，成为受益者。
把整个宏观大势看清楚，再把生产要素流动的方向看清楚，还要把技术演进的路径看清楚。
汽车行业，一定要向新能源汽车方向靠拢；能源行业，一定是往新能源方向去切换；制造业，一定要往人工智能或者机器人方向去替代；C端消费品行业，一定要引领人们生活方式变化，关注元宇宙这种改变人们生活方式的新趋势。
看清方向，不要跟大势逆着干，该进的时候进，该退的时候退，该慢下来或停一停的时候就慢下来、停下来。
有时候，拼命奔跑才能留在原地；有时候，站着不动就是奔跑。所以企业家必须得看清大势，看清方向。
当然也不要被眼前短暂的困难所迷惑，长期来看，生活一定会恢复正常。不能把短期的扰动和长期的趋势混为一谈。
结语
经过40年的快速城镇化和快速工业化到如今，全球经济包括中国经济都到了一个大分化时代。
大分化不仅仅包括东西方经济走势的大分化，同时也包括区域分化、产业分化、企业分化和人们收入的分化。
未来的增长，是少数新经济产业所引领的增长。
要快速放下原有的已经过时的商业模式，告别过时的下滑赛道，把握新赛道，抓住新技术、新产品、新商业模式、新场景带来的机会，用产品创新、技术创新、新场景创新、体验价值创新、商业模式创新，来不断改变人们的生活方式。
用新供给创造新需求，引领和创造新生活方式，才能带来新的经济增长。
从本质上来讲，中国进入美好生活需要的时代。
穿衣不再是为了遮风挡雨，而是为了款式、社交、文化等需求；吃饭也不仅仅是为了解决温饱，而是为了社交、氛围、环境、环保等更多美好需要。
不论是制造业，还是服务业，都要紧紧抓住美好生活需要创造新产品、新模式、新场景。
只要不断满足人们的美好生活需要，企业就会有无限的前景。
投资者也要把握住需求产生的方向，以及新产品、新技术扩张的方向，才能有更好的投资回报。
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今天是德鲁克诞辰113周年。纪念德鲁克的最好方式，就是重温他的思想。
为此，我们从德鲁克的经典著作：《卓有成效的管理者》《管理的实践》《成果管理》中，摘录了84条金句，包含了时间管理、个人成长、组织、贡献、成果和目标、用人、决策等7个方面的干货，希望能对你有所帮助。
一、关于时间管理
1.有效的管理者并不是一开始就着手工作，他们往往会从时间安排上着手。他们并不以计划为起点，认识清楚自己的时间用在什么地方才是起点。
2.要提高管理者的有效性，第一步就是记录其时间耗用的实际情形。而且必须在处理某一工作的“当时”立即加以记录，不能事后凭记忆补记。
3.找出什么事根本不必做，这些事做了也完全是浪费时间，于最终的成果无助。将时间记录拿出来，逐项逐项地问：“这件事如果不做，会有什么后果？”如果认为“不会有任何影响”，那么这件事便该立刻取消。
4.一起工作的人数越多，工作者用于彼此协调关系的时间肯定越多，而真正用于工作的时间就越少了。
5.东欧斯拉夫人有句谚语：“用脚走不通的路，用头可以走得通。”
这句谚语，我们不妨把它视为“能量守恒定律”的一种颇为新奇的解释，但它也有“时间守恒定律”的意味，意思就是说：一件工作，用“脚”的时间越少，则需用“头”的时间肯定越多。
6.管理者的时间往往只属于别人，不属于自己。
7.一位管理者需要关注：哪些事情是重要的，是管理者必须去做的，哪些事情只会分散他的注意力。
8.一次只做好一件工作，恰恰就是加快工作速度的最佳方法。
9.一般的管理者总喜欢赶工——而赶工的结果，总不免使进度更加落后。有效的管理者不愿赛跑，他们按部就班，稳定前进。
10.“授权”这个名词，通常都被人误解，甚至是曲解了。这个名词的意义，应该是把可由别人做的事情交付给别人，这样才能做真正应由自己做的事——这才是有效性的一大改进。
11.“认识你自己”这句充满智慧的哲言，对我们一般人来说，真是太难理解了。可是，“认识你的时间”却是任何人只要肯做就能做到的，这是通向贡献和有效性之路。
二、关于个人成长
1.年轻的知识工作者，应该趁早做自我检讨：“就我的能力来看，我在这个组织中担任这个工作，是不是最适合？”
2.个人能否有所发展，在很大程度上要看你是否重视贡献。
3.一般人都是根据自己设定的目标和要求成长起来的，知识工作者更是如此。他们自己认为应有怎样的成就，就会有怎样的成长。
4.人要向上，必须有大志，自视甚高，以天下为己任。
5.人若遭遇了重大的失败，改正并不太难，他们能检讨自己。可是昨天的成功，却能留下无尽的影响，远超出成功的有效期。
尤其危险的是，有些活动本应该产生良好的效果，但是由于一些原因却没能产生效果。过去的成功和活动，往往演变成“经营管理上的自我主义的资产”。
6.若成功需寄望于奇迹，则问题不是奇迹出现的机会太小，而是我们不能依赖奇迹。
7.学习习惯，就非得反复地实践不可。
8.如果利益远大于成本及风险，就该行动；行动或不行动，切忌只做一半或折中。
9.如果我们在日常工作中，一直是只知适应而不知思考，一直是只凭感觉而不凭知识和分析，那么执行层的主管人员将永远难以进步。
10.同一个危机如果重复出现，往往是疏忽和懒散造成的。
11.列举一份第一优先的工作单，事事都办，但均浅尝辄止，显然容易得多。这样经常能使人人皆大欢喜，结果却是一事无成。
12.优先次序的四个重要原则，每条都与勇气密切相关：
重将来而不重过去；
重视机会，不能只看到困难；
选择自己的方向，而不盲从；
目标要高，要有新意，不能只求安全和容易。
13.正直的品格本身并不一定能成就什么，但是一个人如果缺乏正直和诚实，则足以败事。所以人在这方面的缺点，不能仅视为绩效的限制。有这种缺点的人，没有资格做管理者。
14.要使上司发挥所长，不能靠唯命是从，应该从正确的事情着手，并以上司能够接受的方式向其提出建议。
15.“一知半解”有时比“全然不知”更为可怕。
三、关于组织
1.组织是社会的一种器官，只有能为外部环境做出自己的贡献，才能算有所成就。
2.对于外部的情况，真正重要的不是趋势，而是趋势的转变。趋势的转变才是决定一个机构及其努力的成败关键。
3.只满足于今天的企业，在变幻无常的明天就会感到难以生存下去。
4.组织必须为每一位成员服务，使每一位成员都能凭其才干达成成就，而不必顾念其所短。
5.要“出新”，必从“推陈”着手。任何一个组织，都不缺乏新的创意。所以，严格说来，我们的问题不是缺乏“创意”，所缺乏的只是创意的执行。人人都在为昨天的任务而忙碌。
6.对组织而言，需要个人为其做出贡献；对个人而言，需要把组织当成实现自己人生目标的工具。
7.一个平静无波的工厂，必是管理上了轨道。如果一个工厂常常是高潮迭起，大家忙得不可开交，就必是管理不善。管理好的工厂，总是单调无味，没有任何刺激动人的事件。
8.只有“让平凡人都能作出不平凡的事”的组织，才是好的组织。
9.组织本身不是目的，而是达到经营绩效和成果的手段。任何针对组织的分析，都不应该从讨论结构开始，而必须先做经营分析。
四、关于做出贡献
1.所谓有效性，就是使能力和知识资源能够产生更多、更好成果的一种手段。
2.一个人如果只知道埋头苦干，老是强调自己的职权，那不论其职位有多高，也只能算是别人的“下属”。
反过来说，一个重视贡献的人，一个注意对成果负责的人，即使他位卑职小，也应该算是“高层管理人员”，因为他能对整个机构的经营绩效负责。
3.有所作为的人之所以成功，是因为他们能适应新职位而变，能适应不同的价值观承诺而变。
4.如果愿以贡献为目标，就必须使自己的“产品”——即他的知识能为别人所用。
5.衡量成就的高低，应该按照贡献和绩效的客观标准。
6.提出“我能做出什么贡献”的问题，是为了挖掘工作中尚未发挥的潜力。事实上许多工作看起来成绩辉煌，但是与潜在的贡献比起来，实在是微不足道。
7.在一个现代的组织里，如果一位知识工作者能够凭借其职位和知识，对该组织负有贡献的责任，因而能对该组织的经营能力及达成的成果产生实质性的影响，那么，他就是一位管理者。
8.知识工作不能用数量来衡量，也不能用成本来衡量。衡量知识工作主要应看其结果。
9.只有当别人能够利用管理者的贡献时，管理者才算有效。
10.有效的管理者一定聚焦贡献，并懂得将自己的工作与长远目标结合起来。他常自问：“对我服务的机构，在绩效和成果上，我能有什么贡献？”他强调的是责任。
五、关于成果和目标
1.经济成果的取得是靠不断发掘新机会，而不是靠解决老问题。
2.在企业中，少数的活动会产生90%的成果，而其余的绝大多数活动只造成了10%左右的成果。也就是说，企业的资源和努力常常会用在90%的活动上，可这些活动根本不创造成果。
3.聚焦是创造经济成果的关键。
4.关于企业的目的，只有一个正确而有效的定义：创造顾客。
5.企业的成果，是通过顾客产生的，企业付出的成本和努力，必须通过顾客购买其他产品和服务，才能转变为收入和利润。
6.顾客不会为一个叫“产品”的东西付钱，能让他们付钱的是满足感。但是，谁也无法制造或者提供这样的满足感，你能做的顶多是出售和交付能够助其获得满足感的手段或工具。
7.企业认为自己的产品是什么，并不是最重要的事情。顾客认为他购买的是什么，他心目中的“价值”何在，却有决定性的影响。
8.“我们的事业是什么”，这个问题不只在企业初创或深陷泥沼时需要提及，相反，当企业一帆风顺时，最需要提出这个问题，并且需要深思熟虑，详加研究。
9.企业制定目标，是为了决定今天应该采取什么行动，才可以在明天获得成果，是以对未来的预期为基础的。因此要达成目标，必须采取行动塑造未来，权衡今天的手段和未来的成果，在不久的将来和遥远的未来之间求取平衡。
10.目标从一开始就应该强调团队合作和团队成果。
11.目标管理的主要贡献在于，我们能够以自我控制的管理方式来取代强制式的管理。
12.企业绩效要求的是每一项工作必须以达到企业整体目标为目标，尤其是每一位管理者都必须把工作重心放在追求企业整体的成功上。
六、关于用人
1.我们无法对知识工作者进行严密和细致的督导，我们只能协助他们。
2.上级对下属说得越严厉，下属就越听不进去。下属要听的是自己想听的，而不是对方所说的。
3.下属越是能干，就越愿意自己承担责任，他们的所见所闻，所看到的客观现实、机会和需要，也就与他们的主管越不相同。
4.不管是谁，如果他在任用一个人时只想避免短处，那他所领导的组织最终必然是平平庸庸的。
5.才干越高的人，其缺点也往往越多。
6.有效的管理者从来不问：“他能跟我合得来吗？”他们问的是：“他贡献了什么？”他们从来不问：“他不能做什么？”他们问的是：“他能把什么做好？”
7.个人能够做什么，才是组织器重他的原因。而他不能做什么，则是他的限制，仅此而已。
8.管理者往往以为他们首要的任务不在于因人设事，而在于因事用人。
9.交响乐团缺了一位大提琴手，乐团指挥绝不会选用一位不擅大提琴但双簧管吹得极好的人选来充数，即使此人吹双簧管的名气远比其他大提琴手响亮，指挥也不会这样做。
10.用人应着眼于机会，而非着眼于问题。
11.任何一项人事任命都是一个赌注。但是，只要能抓住某人的长处，这至少是合理的赌注。
12.管理者的任务不是去改变人。管理者的任务，在于运用每一个人的才干。
13.人事的决策，要凭公平和公正，否则就会赶走了好人，或破坏好人的干劲。同时，组织也需要各方面的人才，否则将缺乏改变的能力，也将难于得到做出正确的决策所需的不同意见。
14.有经验的人都知道：事先发掘潜能，或根据一个人现在所做的工作去评估他做另一项工作的潜能，简直是不可能的事。
15.知识工作者的工作动力，取决于他是否具有有效性，及他在工作中是否能有所成就。如果他的工作缺少有效性，那么他对做好工作和作出贡献的热情很快就会消退，他将成为朝九晚五在办公室消磨时间的人。
七、关于决策
1.做重大决策时，要着眼于最高层次的观念性的认识。先透彻地思考该决定的是什么，然后研究制定决策时应采用的原则。
2.有效的决策人常需花费不少时间来确定问题的属性。如果问题的属性判断错了，其决策必为错误的决策。
3.一位管理者如果天天要做决策，时时要做决策，那恰恰说明他是个疏懒和无效的人。
4.有效的管理者知道在整个决策过程中，最费时的不是决策本身，而是决策的推行。一项决策如果不能付诸行动，就称不上是真正的决策，最多只是一种良好的意愿。
5.再了不起的决策，也不可能永远正确；即使是最有效的决策，总有一天也是会被淘汰的。
6.决策是一种判断，是若干项方案中的选择。所谓选择，通常不是“对”与“错”间的选择，最多只是“大概是对的”与“也许是错的”之间的选择。
7.有效的决策，常自多种不同且互相冲突的见解中产生，常自多种旗鼓相当、优劣互见的方案中产生。
8.唯有反面意见，才能保护决策者不致沦为组织的俘虏。
有效的管理者会运用反面意见。只有这样，他才能避免为“似是而非”的看法所征服；他才能得到“替代方案”，以供他选择和决定；他也才能在万一决策行不通时不至于迷惘。
9.决策时只有一种方案，别无其他选择，无论多么深思熟虑，那与赌博何异？
10.实际上，有效的决策执行起来往往会让人产生不愉快的感觉。
11.如果公司在制定决策的时候，竟然允许个人偏好凌驾于企业需求之上，那么绝对不可能建立高效能的组织，也不可能获得良好的经营绩效。
12.企业应该将决策权尽可能下放到最低层级，越接近行动的现场越好。
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什么是创造？
它不是工作，工作只是进行创造的一种方式。
创造是一个事业，是我们在这个世界上的定向：我们来到这个世界，可以为这个世界留下些什么？如何去影响和帮助其他人？如何让这个世界因为我们的存在而变得更好了一点点？
这才是让我们的个体价值得到发挥的地方。
一、意义和兴趣：怎样找到喜欢的事情？
请思考一个问题：为什么我们需要去管理时间？时间管理的目的是什么？
你可能会不假思索地说出：当然是为了提高我们的效率，使得我们能够去做更多的事情。
实际上，时间管理的目的，并不是“做更多的事情”；而是恰恰相反，我们学习时间管理，是为了能够做更少的事情。
但是，很多人的问题可能是“我也不知道我想做什么事情”。故而只能用工作和消费，去填满自己的时间，日复一日地重复着每一天。
解决这个问题，需要从两个方面入手，分别是“意义”和“兴趣”。
1.生活的意义是什么？
你有过“存在性焦虑”吗？它可以概括成一个问题：我为了什么而活着？
这可能是每个人或多或少都思考过的一个问题：从长远来看，我们生命中的种种活动，其实都是没有什么目的和意义的。
那么，我们究竟为了什么而活着？我们应该做什么？生活的意义是什么？如果不能很好地克服这个问题，它就很容易演变成一个结果：对任何事情都不感兴趣。
这就产生了虚无感，它会吞噬我们对生命的热情和动力，让我们每天都活在一个怪圈之中，无法迈出一步。
那么，如何回答存在性焦虑呢？
一个经典的回答是：生活本身是没有意义的，但你可以为它赋予一个意义。
你必须找到一件高于个体的事情，把自己融入进去，让自己成为它的一部分，它才能够为你的存在提供意义。
什么叫“高于个体”的事情呢？拿我自己举个例子。
经常有读者问，为什么你可以好几年如一日地坚持写作，是什么力量支撑你坚持了下来？
其实，如果你把“帮助更多的人”当作事业的话，那么是完全不需要坚持的。因为对你来说，这就是一件必须去做、也愿意去做的事情，也是一件高于个体的事情。
这个世界上，从出生到死亡，并没有哪个人向你下达命令，要求你必须去完成什么事情——你是完全自由的。
正是因为你自由地选择了某件高于个体的事业，愿意为之投入时间和精力，甚至牺牲一定程度的自由和其他可能性，这些事业，才构成了你生命的意义。
人的超越性正是在于你可以自由地选择你的“公理”，寻找到那件高于个体的事业，让它成为一切关于意义的问题的终极答案。
你可能会产生一个问题：属于我的“高于个体”的事业是什么呢？它在哪里，我该如何找到它？
实际上，这个问题是没有办法让别人告诉你的，因为别人没有办法替代你去作出自由的选择。
它唯一的解答是：扩大你对生活的接触面，不断去尝试更多的可能性。一旦你找到那种你愿意为之投入和付出的事业，你一定会知道，因为你的心灵会告诉你，你的激情会告诉你。
2.我对什么感兴趣？
很多人有一个误解：兴趣是天生的。这世界上存在着成千上万种活动，我要做的是从里面找到“我感兴趣的事情”，然后再去做。
其实不是的。兴趣不是找到的，而是在接触和深入的过程中，慢慢习得和生成的。
兴趣的本质是什么？是一种快乐。
这种快乐来自你在做一件事情的过程中，恰好能够发挥自己的才能，攻克一个个小的困难，取得成功。
每一次“攻克难关-取得成功”，都会为你带来巨大的快乐和满足感。这种快乐和满足感累加起来，就形成了兴趣。
那么，我们可以如何挖掘自己的兴趣，把它发展成我们的“事业”呢？不妨试一试下面的步骤。
① 停下来。每天找到一段不受打扰的时间，暂且不去做别的事情，安静地想一想，这是我想要的生活吗？我对现在的生活有哪些地方感到不够满意？我的生活中如果能够再增加一点什么，我会更满意？
② 针对第1步里面的思考和回答，抽出一点时间，去尝试做一些新鲜的、没有接触过的事情。如果找不到，可以用这三个问题来辅助。
从小到大，我被夸奖、肯定得最多的地方是什么？
有没有哪些事情我做起来最得心应手、最容易受到别人肯定的？
如果我能向身边的人“出售”我的时间，他们会愿意花钱让我来帮什么忙？
③ 在以上这个过程中，尽可能沉浸其中。同时问自己，我对它的感受是什么？在做这件事的过程中，我感到开心吗？我得到成就感了吗？我是真的愿意继续去做这件事，还是只是把它当成打发时间的无聊之举？
④ 如果你从第3步里面得到了激情，你发现自己对它产生了兴趣，那么不妨问一问自己，我是否可以为它设定一个成就，让自己想办法去实现？我是否可以通过这件事情，去尽量影响、帮助更多的人？我是否可以努力去推广它，让它被更多的人所了解和喜欢？
这三个问题是彼此独立的，每一个都可以成为你把它变成事业、为之努力的方向。
二、三种层级的快乐
尽管有不少人认为，快乐是没有三六九等的。喜欢读书并不比喜欢打游戏更高尚。但是，从精神健康的角度看，快乐的确是有层级之分的。
1.最低级的快乐
最低级的快乐，是短时间内给你快感和愉悦感，让你“爽”，但仅此而已。它并不负责任，并不在乎你的阈值会不会被拉高，会不会沉溺于短期反馈，会不会难以从这种唾手可得的愉悦感里抽离出来。
大部分消费性的娱乐，都属于这一级。
2.高一级的快乐
高一级的快乐，是给你长期稳定的满足和归属感。它会使你的幸福曲线平稳上升，让你感到每一天都有所收获，是充实的，没有虚度。
学习，成长，一份满意的事业，有一个明确的目标并稳定前进，属于这一级。
3.最高级的快乐
最高层级的快乐，是给你意义、成就感和自我效能感。
它不但会使你的幸福曲线平稳上升，更会不断“堆高”你的高度，帮你找到使命和方向，让你联系更多的个体，乃至于世界，为你的生命赋予更崇高的意义。
创造，给予，帮助，连接，就属于这一级。
举个简单粗暴的例子，玩密室逃脱。
我自己是密室爱好者，但我玩得不好，只是尽兴。那么可能停留在第一级。
我有些朋友是密室控，到了什么程度呢？听到哪个城市上了个新主题，很有意思，会利用假期特地过去玩；会挑战极限，刷新纪录，提高分数，乐此不疲。这种可能是第二级。
第三级是什么呢？同样是密室圈的朋友，有些可能会被邀请去当评委，有些可能会自己为密室设计谜题、制作机关，以做出烧脑又好玩的谜题为乐。这种可能是第三级。
再举个例子。同样是摄影，一个人追求的是买更贵的器材、用更好的镜头，但并不花心思在精研技术上，而是随波逐流随便拍一拍，那么这就是一种消费的快乐。
反之，一个人用手机摄影，但经常琢磨和学习优秀作品，有强烈的通过影像去表达和记录的欲望，并且花了很多心思在如何拍出更好的作品上——这就是一种创造。
一个爱好，你拥有它、体验它、享受它，这是第一级。你去深入了解它、学习它，这是第二级。你在了解和学习的基础上，能够把它提升到较为专业的水平，能够帮助它变得更好，或者帮助更多的人去接触它、了解它，这是第三级。
三、三个问题，帮你安排好一天
1.我能腾出多少“整段时间”？
决定我们每一天的成果和产出的是什么？并不是你投入了多少时间在工作上，而是，在这些工作时间里，有多少“整段时间”。
什么是整段时间？它指的是至少有40分钟到一个小时的时间，能够不受打扰、心无旁骛、全神贯注在眼前事情上面。
实际上，一个简单的结论是：每一天，你能够有多少留给自己的“整段时间”，你就能够做出多少有效成果。
为什么？
因为真正重要的、有价值的事情，必然是困难的，也必然是需要你在一段时间内集中精力、全神贯注去思考的。如果你不断被别的事情所打断、分心，那么你的思考只能停留在表面，难以深入。
许多追求“高效”的人，恰恰很容易犯这个毛病。
他们追求的是把更多的事情打散，安排在每一天的行程里，见缝插针去做。但这样一来，很容易导致对所有事情都草草了事，只能勉强做到及格，很难真正做出成果。
更好的做法是有意识地舍弃和推迟一些不重要的事情，挤出时间，再把这些时间汇总起来，形成一段完全属于自己的“整段时间”。再在这段“整段时间”里，去做对自己来说最重要的事，这可能是最重要的项目，可能是学习和成长，可能是对未来规划的思考……
不妨试试按照下面的方式进行优化。
我能不能压缩、节省不可支配的时间？比如，能否提高沟通效率，把所有的信息集中在一个时间段内讲清楚，避免反复不停地查收和回复？
我能不能用一些自动化、规范化的东西来辅助？比如，下达需求时，能不能事先做一个模板，让接收方按照模板填好，避免来回不断确认？
我能不能对时间“化零为整”？比如，划分出几个专门用来沟通的时间段，把所有的沟通任务放在这个时间段里面，避免对其他工作的打扰？
我能不能尽量避免过长的时间耗用？比如，开会前，让大家准备好意见和材料，会议只需快速过一遍流程，聚焦到焦点上，尽量减少过于冗长的会议？
原则就是：把所有琐碎的事情合并起来，汇总到一起，一次性做完，避免它们打断我们的工作思路和状态。
通过这种方式，腾出更多属于自己的“整段时间”，让自己能够全身心投入最重要的事情上。
2.我能避开哪些时间黑洞？
什么是时间黑洞呢？
它指的是，在你每一天的日常生活中，你无意识的、习惯性去做的事情，包括种种日常琐事，以及你各种无意识的不良习惯。尽管这些事情看起来都很小，但它们累积起来，就可能逐步吞噬我们的时间资源。
① 日常琐事占据的时间
这些时间开支一般包括两种。一种是日常琐事，比如吃饭，家务，事务性工作，等等。如果把生活比喻成一个瓶子，它们就像瓶子中的沙子，细微而不起眼，但却散落在我们每一天的日常生活里每个方方面面。
如何处理这些事情呢？首先要考虑的是，能不能尽可能缩短它们的时间。比如：用扫地机器人、洗碗机等现代科技节省劳动力；一次性购买一周的食材并简单预处理……避免把自己宝贵的时间，空耗在这些维持日常运转的琐事上。
如果实在难以缩短，也可以考虑另一种方式，那就是把这些时间黑洞，转化为我们的能量仓库，让我们从这些琐事之中获得能量、得到休息。
一个有效的做法是把这些琐事转化为日常生活中的“仪式感”，让它们成为自己休息和疗愈的契机。
你可以把这些琐事固定到固定的时间、确定的步骤，以及固定的场景里。也就是说，让你的生活保持稳定。
在同样的时间吃饭，同样的时间做家务，同样的时间洗漱，同样的时间写日记，同样的时间上床睡觉。
重复的行为能够带来一种奇妙的力量。它能增强我们的控制感，让我们感受到生活依然在掌控之中，降低我们的焦虑感，增强我们的精神集中程度。
同时，它还能够为自己提供一种自律的满足感，从而提高我们去做其他事情的动力。
② 无聊时消磨的时间
另一种时间开支，就是当我们感到无聊、感到无所事事时，会下意识去“打发时间”、填充生活间隙。
比如：看小说，刷信息流，上网“闲逛”，聊天，等等。这些事情有价值吗？其实是很低的。
但是，它们会在你不知不觉间，把你的时间和精力一点一滴榨干，让你感到：我好像没做什么，怎么一天就过去了？
因此，一个有用的建议是：为这些事情设定一个明确的边界，不要让它们越雷池一步。
我自己的习惯是：为所有的这种“打发时间”设定一个明确的时间点。比如我现在想看一会小说，那么我就定一个20分钟的闹钟，时间到了，就让自己停下，避免让自己长时间不由自主地沉浸在里面。这样不但会鲸吞掉我们的时间，也不利于身体健康。
3.你走在自己想要的方向上吗？
第三个问题，是需要我们经常地自我回顾，把视角往上拔高，从更高的角度鸟瞰自己过往的经历，问问自己。这段时间我都做了些什么？我做的这些事情，对我的目标有没有作用？我可以如何让自己做得更好？
它的本质，其实就是复盘。不论是工作还是生活，适时的复盘都是至关重要的。
一方面，它可以时刻检验自己是否走在正确的道路上，是否犯了短视的毛病；另一方面，它可以帮助我们，把经验、心得、教训归纳成方法论，不断提升下一次行动的效率。
那么，如何更好地复盘呢？分享两个小技巧给大家。
① 针对“为什么”，做成果清单
什么是成果清单呢？
简单来说，就是找一个“整段时间”，让自己回顾过去的一整个周期，比如一周，一个月，一个季度。想一想：我这段时间都做了哪些事情？把它们列出来。
具体的周期可以以你的实际情况来定。比如你每周做一次，那就以周为单位；你每个月做一次，那就以月为单位。
每列出你做的一项成果，就在后面给它简单地打一下分：这件事情从长期来讲，对我的成长、目标和生活的意义，有多大的价值？
如果你发现，你在很长的一个周期里，一直在做一些低价值的事情，那么你就要警惕了：也许，你已经偏离了自己设定的目标。这可以帮助你有效地校准自己的方向，时刻避免自己“浪费时间”。
② 针对“怎么做”，做KPT复盘法
KPT复盘法是最简单的复盘技巧。
具体做法是定期，或者一个小项目结束后，打开一页笔记，分别写下，
K：在这次项目中，有哪些地方做得很好，需要保持？
P：这次项目执行中出现了什么问题？
T：针对P里面的问题，下一次项目中可以考虑做些什么尝试？
这样，就可以不断地把过去的经验转变成财富，用来应对未来的挑战，优化自己的工作方式。
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中国信息化已经达到新的历史进程，二十大报告中特意强调要将推动企业数字化转型，作为中国实现数字强国、制造强国的必由之路。
一系列数据显示，正因为之前从数字经济的发展中获取到了好处，中国企业正在不断投资提升自己的数字化水平。
因此，从近两年中国数字经济的发展来看，中国已经到了市场起飞的临界点。
据研究机构测算，截止2021年12月31日，2021年中国数字经济规模达到45.5万亿元，占国内生产总值比重为39.8%。
而根据中青报披露的数据，大数据和信息化产业，“十三五”期间年均复合增长率超过30%；另外，截止2022年2月，规模以上工业企业（指年主营业务收入在2000万元以上的工业企业）关键工序数控化率达55.3%，数字化工具的普及率达74.7%……
因此，当下很多企业对自己的业务管理数字化、信息化的重视程度都较之前更高。
因为企业发展到一定阶段，原有的数字化（OA、ERP、BMP等）是工业和信息时代的产物，在如今AI、数字孪生的新时代，已经达不到管理效率再度提升的作用。
这也意味着中国信息产业行业，迎来了一个新的机遇期。
为了搞清楚企业数字化转型的要点和发展趋势，金蝶和中国管理模式研究院、香港创新研究院一起，对中国上市企业中最近连续三年收入和盈利都为正的700多家“高韧性”企业中，最具代表性的57家企业做了一个调研。
“我们从中发现总结出来一个共同的特征，数字转型是推动企业高韧性、企业高增长的核心驱动力。”金蝶集团创始人、董事会主席兼CEO徐少春在2022年金蝶全球创见者大会现场演讲中，特意对此做了调研总结。
在他看来，这些企业正在发生的变化代表着中国企业转型的趋势，“中国企业数字化转型正在从‘数字化’向‘数治化’转变，通过建立数字化转型文化并在内部取得共识，同时重视数字化人才建设等方式，推动企业通过数字化的运营创新和商业模式创新，双轮驱动企业高韧性增长。”
实际上，不管是数字化、数智化还是最新的数治企业转型，相关战略的推进都要以企业的发展战略作为指引，以企业的经营发展价值为目标。
某种意义上讲，数治企业转型是途径，本身并不是目的，真正的目的是为了企业能产生新的价值。
亚马逊的创始人贝索斯曾经在接受媒体采访时表示，数字化转型的本质是信息技术和能力，驱动商业核心的变革。
在他看来，企业数字化转型的三个关键就是建立数字化的企业战略模式与文化、掌握数字化技术能力、以及将数据视为企业的战略资本。
所以，徐少春认为大中型企业想要从数治企业转型中获得发展机遇，就需要补齐短板，真正建立数字化转型的企业文化，才能找到下一轮发展的基石。
一、数字员工
徐少春认为，当前中国企业信息化转型到了4.0时代，正在从“数智化”向“数治企业”发生转变。
经历20多年的发展，现在中国大中小各类型的企业都有属于自己，并且已经使用很长时间的管理信息系统，甚至对于很多中大型企业来说，各个细分的部门可能都有不同平台和不同软件的管理系统。
企业日常的审批、流转、财务等等信息都已经在其中深扎，并且养成了员工的使用习惯。
在调研中金蝶发现，有44%的高韧性企业都处在这个阶段，也就是将数据与智能化工具相结合，利用AI等方式推动企业提升管理效率。
这是现在还在发展的企业“数智化”转型，包括了数字化和智能化。
但数智化转型依然存在盲区。
当前中国企业数智化转型过程中遇到的难题，主要是企业已经在管理系统、流程系统、客户管理，甚至于设计、生产等领域都引入了数智化体系，并形成了可以降本增效的一系列方法论，然而仍有两块业务现在还是以人力管理为主，数字化手段为辅。
那就是人力和财务。
一方面，这两块业务完全是以总公司管理层为中心的运转模式，就使得在集团类型企业层层分公司都必须设置相应的部门，使用大量人力来完成总公司业务流转的需求。
哪怕企业推动数智化转型，为这些岗位配备各种各样的财务、税务软件，但真正在这些软件上进行审批和数据录入，并对数据进行分析研判的工作，也依然是完全由人工进行。
这极大拖累了数智化企业转型带来的效率提升。
另一方面，企业真正需要的实际上是能照顾他们市场使用习惯，并能在底层打通现在已经采用了各个分支领域所用信息化系统的数据和业务。
“这两块业务，需要特别的技术方式来解决”，金蝶中国执行副总裁、研发平台总经理赵燕锡表示，新的技术要推动两个领域数治化与业务进行对接和整合，“要建立健全的数字治理体系，要能够推动经营决策从经验驱动向数据和模型驱动转变”。
换句话说，既然从单独软件技术角度不能解决问题，那为什么不能换个角度，让数字技术帮助企业从企业治理角度来解决这些难题呢？
这就是金蝶提出来的“数治企业”。
赵燕锡认为企业数字化的探索和实践已进入第四阶段，从过往的信息化、数字化、智能化，进入“数治化”，即“用数据管理企业”。
在他看来，既然没法改变企业中心化的管理思维，那企业完全可以通过数字员工，利用各种技术实现对重复人工的替代，最终让这几个不好实现数智化转型的岗位完成转型。
“可以形成一个虚拟的员工形象，利用这个形象，调取平台的数据进行挖掘，为企业的管理和决策提供重要的财务、人事管理的依据。”
而在刚刚结束的全球创见者大会现场，全球领先的企业SaaS管理云服务厂商金蝶，携手全球领先的人工智能企业科大讯飞，重磅推出全球首个EBC（企业业务能力）企业管理领域的数字员工。
按照赵燕锡的介绍，这次发布的数字员工相比原本的财务机器人有三个变化，首先是继承了原有的自动化能力，包括基于规则的自动化和基于界面的自动化，比如说财务方面的自动记账、自动结账等，人力方面也有很多重复性工作可以通过这个数字员工接手处理，解放专门的人力操作，提升效率。
其次，这个数字员工更加人格化，不再是一个机器人、工具，而是一个陪伴者，与管理者一起共同分析和共同推进工作。
第三，就是技能升级。基于数据和算法的方式，再结合企业的实践，可以实现智能费用的审核、企业财务数据分析、以及企业人力资源调配等实践。
通过AI和数字人技术，金蝶推出的这个数字员工可以帮助企业把所有需要人力重复处理的工作放到线上，由系统产生的数字员工负责统一处理，大大的降低成本，提高效率。
关键，此次发布会上，金蝶推出的不仅是以“AI+RPA+大数据+人格化”等技术融合的有形象、有绩效、有档案的数字员工，更是能帮助企业快速、个性化建立以及管理数字员工的能力平台。
目前，金蝶云EBC已推出多个岗位的数字员工，并提前预置100多种员工技能，通过一体化数字管理平台，以EBC理念对数字员工进行交互、监督、训练和管理，实现人与数字员工的“人机”协同办公，帮助企业实现大规模自动化。
这个平台不仅能实现降本增效，更强化了企业的数据驱动能力。这也让每个企业都能高效、迅速构建能力出众的“数字员工”，开启元宇宙工作模式新时代。
二、发展趋势
数字员工不是一个新概念。无论是微软、阿里还是华为，甚至很多细分市场的领军企业都做了类似数字员工的设计。
比如微软推出的数字人小冰，已经跟万科合作打造了数字员工崔筱盼，在2021年2月1日“入职”万科财务部。
她在万科内部有工号有编制，还可以通过邮件以及内部系统，与各部门同事和客户联系。整个2021年，崔筱盼催办的预付应收逾期单据核销率高达91.44%。
再比如2021年9月，华为在大会上推出首个虚拟数字人云笙，在现场做了简短互动后，云笙将作为新员工正式入职华为云，主要负责形象宣传和AI对话、答疑等工作。
另外，快手的虚拟主播关小芳，是2021年11月推出的首个基于多模AI捕捉驱动能力和实时真实感渲染打造的虚拟主播，能够在直播间和粉丝实时互动交流、与真人主播相互配合、或连麦互动，目前已为苏泊尔、拉芳等品牌推广。
实际上，这些平台要么是开发了数字人的基础技术，希望通过打造数字员工的方式，一边探索数字人技术的应用，一边寻找数字人技术与实体企业需求之间的桥梁；要么就是将自身的需求与数字人技术紧密结合，重点应用在对外关系联络和形象展示上。
对企业来说，只有那些可以提升企业管理效率和促进发展速度的应用，才可能得到重点关注。
我们观察到，金蝶的数字员工应用也颇具价值。
一方面，大企业所做的都是基础领域的研发，他们是在做数字人乃至于元宇宙方面的探索。
很多数字人的应用，是建立在企业形象和对外发声的基础上。他们很多关于数字人的技术非常先进，也成为金蝶等专业平台搭建数字员工的基石。
另一方面，金蝶做的数字员工更贴近于企业实际的业务需求，相当于为企业解决实际困难和问题的工具与抓手。
金蝶希望通过利用好基础平台提供的各种工具，来满足企业补齐数治化转型短板的目的。
而构建在对话交互AI、自然语言处理NLP、虚拟人、特定领域业务流程自动化RPA、特定领域技能自学习与成长（机器学习、真人协助）、元宇宙等基础上的数字员工，是金蝶以“AI+RPA+机器人”等多重技术深入融合应用，创造的高度拟人化的新型工作人员，数字员工与普通员工可以一起构成公司的劳动力。
金蝶的数字员工不是发布个产品了事，而是要统一规划与逐步构建 “数字员工”业务中台，在企业经营过程中探索数字员工服务与营运的规律，最终帮助企业形成围绕数字员工产生的发展优势。
目前看，金蝶的数字员工恐怕是数实融合时代，数字人技术最重要的一个发展途径。
三、数字员工的背后
在发布相应调研报告的时候，徐少春着重讲述了招商港口带给他的震撼。
2022年全球外贸需求退潮，原本热得发烫的海运贸易遇到了运价腰斩、船舶运力过剩等等不利局面。
但就在这样的局面下，中国首屈一指的港口管理集团——招商港口却拿出了一个亮眼的成绩单。
最新发布的三季报显示，招商港口总营收121.22亿，同比增长6.45%；归母净利润27.53亿，同比增长13.11%。
这种增速不光在中国港口管理集团中排名第一，同时也在全球港口集团的运营增长上占据头把交椅。
究其原因，徐少春发现招商港口十年前就启动了数据和指标标准的梳理和制定，为全面数字化转型奠定了基础。
“而且最近这几年来，通过业务和IT团队高度融合，以敏捷开发持续交付的研发体系，通过SAAS模式打造智慧化港口，利用AI、大数据进行数据挖掘和分析，提高运营效率、智能水平、服务质量以及生态价值”。
在他看来，招商港口在疫情期间的成功，是建立在保持不间断智能化运营，并通过业务的全面数字化为“以数治企”打好了基础。
金蝶推出的数字员工，实际上是希望利用技术和AI的学习能力，帮助企业搭建一个可以动态成长的数字员工，解决企业无法利用系统研发来推动部分细分领域数治化转型的痛点，从而实现降本增效的目的。
这其中对企业家来讲有两个思考。
一个是解决遇到的困难，可以通过升维的方式。
不是点对点的去解决问题，而是将系统培养成一个具备解决问题能力的平台，让AI来帮你处理那些用系统和简单数字化语言无法勾勒出的业务。
在整个科技选择的过程中，标准化是最重要的，不论是业务流程还是数据标准化，都是企业进行数智化转型的大前提，不然系统就无法打通数据。
实际上，数治企业转型最终带来的不是单点的数字化，它需要联动打通，才能够做到整个的数治化，把不同价值链环节有效地联通起来。
另一个思考是，以往企业在人力、财务等方面的管理是层层堆叠的中心化。但现在形成一个数字员工，就会让它无所不在的帮企业去整理相应的业务，也就产生了一个实际上去中心化的方案。
相对于数字化时代下基于大众化、规模化导向的相对确定性需求，数治企业业态打破了供需之间的信息壁垒和传统中心化的信息壁垒，从传统单向链式节点成本降低和效率提升，升级为生态互联的环式价值网增长方式，并且技术、科学、产业以及区域经济、社会的高度融合和螺旋式上升带来更多新的价值创造和分配方式。
结论
由于数据不断产生，业务不断互联网化，这使得越来越多企业，哪怕是制造业的企业业务，也可以用数据的方式存在。
再加上智能设备的渗透率非常高，以及5G的普及和数据存储与算力云时代的出现，以数字化和智能化结合为核心的下一个时代，已经若隐若现。
徐少春对此表示，中国式现代化必然催生立足中国、比肩国际的数字化管理，“金蝶将坚守初心，攻坚克难，突破一个又一个‘卡脖子’技术，逐步实现国产软件对世界一流的赶超，与中国企业一道，成为构筑数字中国的强国力量。”
现在中国正从简单的模式创新，迈入到科技创新和技术创新的新经济时代，且即将进入新经济硬核时代。
在这个背景下，数字化+智能化一体的数治企业转型就被提上了议事日程。
毕竟，数治企业不单在于技术，更关乎人；不单是一种工具，更是战略本身。
因此，企业家在做数治企业转型的时候，更多是要考虑如何与自身的发展策略匹配，最终形成企业整体的发展优势，而不是单纯为了建立数治企业而做转型。
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文 | 浪浪子
轮值主编 | 智勇 值班编辑 &责编 | 润锦
第 5712 篇深度好文：5821 字 | 12分钟阅读
先看一组数据：
过去的20年，中国GDP总量增长了12倍，稳居世界第二。
城市化率提高了近30个百分点，摩天大楼数量占到了全球总数的7成。
中国纺织品服装出口增长了5.6倍，稳居世界第一。
如果一个人刚好出生在20年前，他大概率是幸福的，因为他整个青春都能享受经济增长的红利；如果20年只是一个人经历的周期，此刻他大概率会陷入焦虑，因为市场正在回归理性。
一个明显的共识是：在刀耕火种时期，服装行业资源众多，入局者多以淘金为第一要务；一旦资源变得稀缺，各路人马立刻建立据点，制造更精密的采集设备，行业也由此进入品牌时代。
在品牌时代，大家需要回答的命题从“如何扩张”变成了“如何创新”，答卷人因此要具备更高的思维观与更大的格局观。
已陪伴国民20年的海澜之家提出了全新的品牌价值主张：“创造有生命力的服饰，服务每个人的光采”。
（图片来源：海澜集团董事长周立宸，在海澜之家20周年线下发布会上发表演讲）
从崇尚大牌到服务每一个有差异的个体，服装新变革正在继续。
一、消费平权的浪潮：服装平权
1978年，北京大街上的主色调是蓝、灰、黑。稍微鲜亮一点的颜色，在人群中都会引起侧目。
改革开放的春风让，外贸订单如雪片一般飞来。我们在代工服装的同时，也在改造大众心智。
审美开始分化，穿衣不再是“穿得更好”，而是“穿出自我”。
九十年代，大喇叭裤、健美裤、牛仔裤和大红色的连衣裙，成为城市街头的日常。
迈入21世纪，哈韩、哈日的潮流在人群中流传起来，牛仔背带裤、迷你超短裙，加上一头烫染，成为当时炸街的标配。有的人玩得更野，松垮的裤子、厚重的刘海、再来一个爆炸头，非主流文化也借机生根发芽。
21世纪前二十年，电商以燎原之势兴起，中国消费者快速走完西方花了百年完成的服装消费升级。中国服装市场在2018年零售额达13706.5亿元，包括服装鞋帽、针纺织品类商品。
进入第二个十年，我们的大众、或大牌服装早已与世界无缝衔接。当选择也越来越多，内需增速持续放缓，未来服装该往哪里走？业界人员也在反复思考。
前不久，在海澜之家举办20周年发布会，董事长周立宸说了这样一段话：
“人们对服饰的选择从过去寻求公共价值的认同，到今天愈发趋向个性化——追求自我的充分表达与体现。在这种诉求的变迁下，‘服饰’ 和‘人’的关系也随之发生了改变——‘穿得好一点’，不再只是满足某种实用需求、赶上某个潮流。
‘好的服饰’开始需要和 ‘每个人’形成有机的整体，与TA所处的生活方式契合、能表现TA独特的气质形象、传递TA相信的价值态度。
‘一个美好的中国，来自无数个闪闪发光的人’。这句话深深地打动了我，更让我相信‘好的服饰’不止要让每个人穿出舒适、穿出体面，更要去肯定每个在生活里发光发热、平凡而又不凡的中国人。”
（图片来源：海澜之家「20周年特别纪念款」衬衫）
在过去，消费主义商家总是意图让人们“把手段当成目的”，为了穿品牌、为了穿出“标价”，而忘了品牌、外表、标价都是为了自己的风格而服务的。
消费主义善于为虚无空间搭台唱戏，而周立宸董事长一句“肯定每个在生活里发光发热、平凡而又不凡的中国人”一下子把大家拉回现实。与其盲目跟风潮流，还不如发现一个发光的自己。
这与王家卫在电影《一代宗师》里提到武学的三大境界——见众生、见天地、见自己不谋而合。
从众生到自己的跨越，也可称其为“服装平权”。
二、以人为本的服装：设计平权
曾几何时，时尚、奢侈服饰，是只属于明星、富裕阶层的。曾几何时，追求美、新颖、漂亮，是年轻女性的专属权利。
但服装因人而生，也应该服务于每一个人。不止关注精英阶层与年轻人群，还有各年龄、风格、场景、价位需求不同的国民男性大众。
尽管在前些年，以男性消费者为市场的“他经济”已经被很多人论证过，但服装行业一直存在对男性的刻板印象。他们认为女性比男性更愿意或更擅长“花钱”，但不知道的是男性也在追求社交体验、外在形象、个人内心满足，在这一点上男女无异。
但“她经济”和“他经济”还是有些许不同。相较于女性与生俱来的爱美之心，男性对服装的需求会来得稍微晚一些，一般来说会在经济实力趋于稳定之后，才开始通过服装寻求自我价值。
男性对于服装的消费有两个特征：
一是品牌忠诚度高，更换品牌的频率低；
二是耐心低，从看到买之间往往是一瞬间的事。
男性消费属性是低频高消费、具有着消费顿感。这些特点也是造成大众对其消费能力误解的重要因素。
那如何做男性的生意？必须要“懂他”。
一次好的服装体验，首先应该要懂人。
毕竟服装是人格的外化，是一次自我表达。我们以海澜之家为例，新时代的环境之下，品牌率先提出：不再把男性的“形象的光采”藏在“创造的精彩”背后，以有生命力的服饰，助力国民创造美好生活，令每一种平凡都熠熠闪光。
具体来说，要遵守人性化服饰体验四大设计原则。
适人体、优人态：兼容最多人，满足每个人。
海澜之家为男性服务20年，在全国拥有超过5500家门店，积累了国内不同男性的尺码数据。这些数据在加工分析之后，可以包容满足不同地域的多元化身材体型，让人人买得到合适的服饰。
以一套西服来说，海澜之家可以根据不同场合及体感需求，实现近10种穿着款式。经过上千次的版型调整，让无论是肩宽腰细的Y型身材，还是有一点肚子的B型身材，都能轻松舒适地凸显属于自己的好体态。
难怪有人会说，“在外面买不到符合他个子、体型的衣服，来海澜之家，就能买到”。
合人需、达人意：足需周全覆盖，坚定文化自信。
海澜之家始善于把生活友好的细节，埋进海量服饰、带进生活日常。在设计上紧扣健康、舒适、运动等细分场景需要，海澜之家接连推出蜂窝蓄热、六维弹力等创新科技面料。
过去几年中海澜之家针对不同代际、不同圈层的国民大众，与一系列有代表性、高美誉度的民族文化IP展开的跨界合作。从合作到原创，从承载到超越，让古典智慧链接共情当代态度，达成可持续的文化传承。
在“懂我”的基础之上，更高的一层境界是打造“有生命力的服饰”。
（图片来源：海澜集团董事长周立宸，在海澜之家20周年线下发布会上发表演讲）
何为生命力？即因人而生、为人服务。一个有温度的品牌，既要在创造美好的同时，又得向更远的地方播散玫瑰。
在海澜之家有一个“多一克温暖”的公益项目，自2014年起，“多一克温暖”已经将这股暖流传递到四川、青海、新疆、甘肃等24多个省市自治区的1600多所学校，为全国偏远地区师生送去量身定做御寒冬衣超十一万件。
“多一克温暖”的释义是给用户有温度的服务、听用户心底的声音、更多人传递多一克温暖。诚然，只有从群众中来，到群众中去，才能打造出更有生命力的服饰。
三、数智化的服装零售：品牌平权
当我们回到第一次工业革命的开端，纺织业是率先进行变革的。服装也是最快普及的。
在今天这个时代，中国的服装行业面临的困境大致包括三个：
第一，质疑战略规划的重要性；
第二，挑战原有的组织方法和组织流程；
第三，欠缺对数字化投入的一个思考。
针对以上三点疑惑，我们曾经给出过一些思考：
第一个基本方向：企业要从静态战略目标到自生长的战略形态，这是产业互联的重要契机；
第二个基本方向：企业要固态组织到生态型活组织；
第三个基本方向：企业要从追逐新潮的技术补丁到基于数智化的系统布局。
面对来势汹汹的变革，唯一的应对办法是提升技术、效率、推动产业升级，走出“制造在中间、品牌和研发在两边”的微笑曲线。
从数字黑箱到数智在线化，越来越多的企业从数字黑箱的生存状态开始向数智在线化这个时代在进化，它们开始做所有环节的数字化和智能化。
我们继续以海澜之家举例，它在两端进行社会化整合，一端是零售端，通过零售合伙人来实现零售端社会化的集成。另一端是产品端，主要是通过供应商或者产品提供商的适度整合和合伙制，实现供应链整合。
两端整合模式使它迅速突破瓶颈，用最短时间完成全国三四线城市大规模布局，完成几千家门店的布局，同时它在产品端的开放和整合，使它用最短的时间实现男装过去很难实现的完全的多品类集成，真正为消费者提供极具人性化的择衣体验。
（图片来源：海澜之家「道法自然-山水人间」系列卫衣）
但面临市场的需求升级时，用现有的模式很难去应对新命题。于是三大战略赋能孕育而生。
第一，开启数智化零售新征程。建立一个数智化赋能平台，通过“数智化”改造强化产品力、提升品牌力、扩容渠道力，海澜之家将更好实现线上线下协同共振，拉长品牌增长曲线，全面激活品牌的数字生命力。
数智化平台除了提供交易平台之外，还会成为产业中各种管理资源和产业基础能力的提供者，最终使产业生态得以得到优化，整个产业的消费者满足水平得到大幅提升。
第二，精研门店战略布局。海澜之家将以全新品牌价值赋能渠道拓展，革新门店业态，以“精布局、高品质、强体验”为指引，加速进军地标性商业综合体，打造满足全家人所需的一站式购衣体验。
第三，海澜云服实验室。持续加码研发与技术突围，从面料研发、服装设计、智能制造等方面整体升级。向“科技、时尚、绿色”转型提升，为服装注入科技力、为产业注入生命力。
三大战略的实施，将打破过去人货场的局限，它面向的是所有生态参与者，要求大家同心协力，共同实现用户的极致价值。
四、服务每个人的光采
当个体对自我的认知更加清晰之后，服装也会随即发生改变。所以有人说，服装的变化，是人类浩浩荡荡的历史中，最旗帜鲜明的自我表达。
但不管怎么改变，它始终会遵循一条规则，那便是对现实生活中喜怒哀乐的反映。
只要与人民群众保持紧密联系，善于发现每一个人生活中的美好，品牌总能在历史的滚滚潮流中找到自己的位置。
*文章为作者独立观点，不代表笔记侠立场。
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《数智化创新专栏》· 第004篇
文 | 青羊
轮值主编 | 智勇 值班编辑 &责编 | 青羊
第 7080 篇深度好文：8718 字 | 23 分钟阅读
前言：
数智化转型，就是难而正确的事
2022年，最让你焦虑的一个词是什么？
我猜很多人会说“不确定性”。
无论是国际环境骤变、疫情反复，还是公司运转，个人工作，统统不确定。不确定性让我们恐惧，我们拼命想找到确定性，找到安全感。
你会发现越来越多的人告诉你：数字化和智能化，是下一个最大的确定性，也是未来最大的机遇。
传统企业如果不尽早拥抱这一次趋势，最终只能是在数字经济时代逐步退出。正如查理·芒格所说：即使你没有买一个新机器，你也为它在付钱了。
笔记侠开通“数智化创新专栏”，专门搜集那些已经走上数智化道路，来自千行百业的公司，看看它们的转型过程，聊聊它们的经验教训，以期对你有所帮助。
这一次，我们采访了尚美数智科技集团董事长兼CEO马英尧先生，一起来看看酒店行业的数智化转型。
尚美数智科技集团，是公认的国内十大酒店集团之一，旗下拥有经济型酒店、中档酒店、高端酒店、海外酒店等29个品牌，全国门店超6000家。旗下酒店在三四线城市的覆盖率达到了100%，五线城市覆盖率90%，下沉市场影响力排名第一，是当之无愧的“小镇之王”。
毫无疑问，疫情推动了整个社会的数智化进程。疫情也让尚美数智不得不停下一路狂奔的发展势头，加快研发数智化系统，以期用智能化管理手段提升经营效率和管理效率。
这就是在一个维度上被破坏了，没有优势了，那就抗住压力上升，在另一个维度上赢得竞争。
经过3年多的摸索和艰苦推进，数智化系统已经成为了尚美数智的核心竞争力，公司的架构发生了很大的变化，对未来的方向也更加清晰，明确。
这是面对逆境最好的结果，把危机变成了进一步发展的转机。
比如联合涂鸦智能，研发了智慧酒店平台；基于美团的数据和算力，结合尚美数智几千家门店提炼出来的价格模型，实现了智能动态定价；联合腾讯云和企业微信的开放平台，建立了一种新的云服务平台，实现数据和业务逻辑的互通，帮助更多酒店品牌共建、共享尚美数智的数智化平台能力。
业务方面，尚美数智利用数智化工具，寻求用户那些未被满足的需求，根据需求推出新产品。比如，他们利用AI经营管家，察觉到有些用户对睡眠的要求很高，他们就顺势推出了一款新房型——沉睡房，满足了这部分用户的需求。
整个数智化转型的过程很不容易。马英尧说：“要和加盟商一一沟通、说服他们转变观念，这个任务很艰巨，过程也很艰难。”
正是因为坚定地推动转型，现在管理层掌握的数据更多了，看到的面更广了，决策也更缜密了。
“现在是尚美数智状态最好的时候，我管的事也越来越少，我只需要操心大事就行了。”
我们常说，要做难而正确的事。在这场数智化的大浪潮中，及时转型就是最正确的事。同时它又很难，但是难才有价值，难是为了让你和别人区别开。
难事做成了，其他的事也就变得不那么难了。
数智化转型，请尽早开始。
以下是采访的具体内容。
一、数智化，是未来发展的核心之一
笔记侠：在今年，尚美数智通过去集团化的方式拆分成了7家公司，原先的4大事业部升级成了独立的公司，请问这个改变是基于对哪一方面的思考？
马英尧：酒店的第一个阶段，是供给和需求不匹配，说白了就是一个性价比时代。性价比的时代里，往往输出一两款标准化产品就可以满足市场的需求。
但现在明显看到，不管是经济型酒店、中档酒店、四星级、五星级酒店，供给都是有点过剩的，市场比较饱和。
同质化产品不是今后我们要追求的方向了，我们要向用户和市场提供更加差异化的产品。对应的，我们的组织结构就要进行调整。
如果组织是一个金字塔状、中央集权式的事业部架构的话，虽然我们所有的品牌名字不同，但它很容易变得内容趋同、风格趋同。
所以，我们把每一个事业部拆成一家公司，让它独立去发展，具备自身独特的风格。我们还成立了华中总部和西南总部两家公司，对他们的要求就是深入挖掘，与当地的文化做深度融合。
笔记侠：在拆分的过程中，数智化技术有什么帮助吗？
马英尧：有的，如果要实现酒店风格的差异化、个性化，那就必须要保持中台和后台的标准化。没有一个强大的中后台的标准化体系支持，酒店风格的个性化是无法实现的。
过去，我们是把标准化的品牌当做核心竞争力，现在我们把数智化系统当做我们的核心竞争力。
为什么这样说？
过去尚美数智在三四线城市管理的酒店，有一个很重要的特点就是单店规模比较小。平均的单店规模在50间客房，当然这是经济型酒店的规模。
这样的小型酒店，以后对人的依赖程度要变低，对系统的依赖程度要变高。因为我们没有这么多的店长、专业管理人才，去管理这些小酒店。
基于这种考量，尚美数智在进行数智化转型之前，就比较看重数智化工具，现在我们更是利用好了这些系统，让不同的酒店呈现出个性化、多元化特点。
是怎样的个性化、多元化呢？
我举个例子，比如，上面提到的4大事业部，就是定位不同风格的酒店。
兰欧定位高端艺术商旅酒店，因此，我们会严格按照高星级酒店的标准去做配套和设计；尚客优品定位中端商务茶文化酒店，我们就在设计中更多的融入了与当地茶文化相关的特色。
此外还有百变客房，包括电竞房、影音房、智能房等等。这就是结合了市场趋势和用户需求，在提升用户体验的同时也带来了收益。
笔记侠：也就是，尚美数智在疫情之前就使用了数智化的工具管理公司的业务？
马英尧：应该说，在疫情之前做了一些准备。疫情这3年中，做了很多移动化的应用。
比如，员工卖会员卡。以前是加盟商从总部采购1000张会员卡回去，然后他下发给员工，员工每卖一张可以分到提成。
现在，我们在数智化的过程中，做了一个叫做超级前台的系统。
它和员工的企业微信链接，当员工每销售一张会员卡或者接待一个客户的时候，这个订单就会立刻计入他个人的业绩里，实现了员工每卖一张会员卡，能够实时把这笔奖金计入到他个人账户里面，他当天就可以提现。
这是我们在移动数智化管理工具上的一个重要的表现。
笔记侠：您说“数智化是尚美数智未来发展的核心之一”，是基于什么样的观察得出了这个结论？
马英尧：前面说到，连锁酒店的未来应该是非常多元化的，它不像现在这样，几家独大。
既然未来的酒店品牌是非常多样化的，那我们为什么还要搭建这套系统呢？因为我们想帮助一些小型的连锁酒店搭建数智化经营能力。
大家都说数智化技术很好，所以我专门成立了一家新公司，研发这套系统，不仅我们自己使用，还要面向所有的中小规模的连锁酒店，敞开供他们使用，只要他们加入我们的系统里来就可以。
我们以后可能走一条很独特的路，就是与众多的中小型连锁酒店一起，让用户享受到几百个有个性、有差异、有特色的酒店。这是我们的发展方向。
二、数智化转型，解决了哪些痛点？
笔记侠：疫情之前，大多数企业可能认为数智化转型可有可无，是很久以后再想的事。但疫情真是给很多企业上了活生生的一课。有一些传统企业，不做电商，不做数智化的转型，增长就会一直受到限制。
疫情之后的这三年，尚美数智的数智化发展特别快，是疫情加快了公司的数智化进程吗？具体改变了哪几方面？
马英尧：当然是的。
疫情之前，酒店行业处在一个狂速增长的阶段。在2019年，我相信所有的大型酒店集团都取得了一个非常骄傲的成绩，发展得非常好。所有的精力和资源也都投放在发展上面。
但是疫情来了，疫情带来了什么？
疫情带来了，强制性要求每一家企业停下发展的速度，开始认真地练内功。
疫情对于我们这些大型酒店集团来说，也算是一次机遇。它让我们不得不减缓发展速度，也因此更加关注在管理上的效率和品质。
尚美数智的改变主要有3点。
所谓整个酒店行业的数智化转型，无外乎就是要实现经营效率的提升，第一就是智能定价。
为什么？
过去生意非常好的时候，我们面向全国统一定价，以不变应万变。唯一有变化的地方，就是定一个比较远期的假期房价就可以了。
但现在，我们每一家公司每天都要动态定价，不断完善系统。因为只有每天动态定价，才能够让房间的收益最大化。
第二个是智慧管理，提升了管理的效率。
过去生意很好的时候，我们招8个人、10个人、15个人都可以。如今受到疫情影响，如果我们还是使用这样高的人力成本的话，就难以盈利了。
所以第二步，数智化转型实际上是提高管理效率，通过多种工具的应用降低人效比。
第三个是用户体验的维护，员工少了，但是用户得到的体验保持不变，甚至还提升了。
比如，我们推出了无感入住、机器人送物等等。对用户来说，只需要在客房里说出自己的需求，我们的中控屏接收到客人的指示，就会通过大数据自动实现前台-客房-住客需求闭环，这对用户而言变得更便利了。
笔记侠：尚美数智做数智化转型，首先进行的转变是什么？
马英尧：首先，我们在前台的管理和服务上，做了最大的转变。
过去的链条很长，从总部到省区、城区，再到店长，前台，最后到客人。以前我们以店为单元来经营一家酒店，后来发现要激发员工的积极性，就要转化为以人为单元来经营。
现在，我们给每一个前台的员工匹配了账号，他们会基于会员关系，一对一创造价值，然后获得奖金和分成。于是就变成了中央直接对前台，前台直接对客人。这是一个巨大的变化。
这就从过去的“管店”变成了“管人”，这个改变穿透了过去连锁酒店的管理体系。同时我们对数据的敏感度也变得更高了。
笔记侠：为什么首先想到对前台系统进行改变？解决了什么痛点？
马英尧：从酒店的经营上来讲，经营连锁酒店，最主要的是做会员，这是一个会员经济。
会员越多，生意越好，复购率越高。
所以我们想先解决一个最核心的问题——会员。
过去受到金字塔架构的影响，发展会员，是一种“行政命令型”、“考核型”的任务。这样非常被动，发展也不好。
转型之后，员工每卖一张会员卡，都能得到及时的鼓励和奖励，这样就大幅地调动他们的积极性。最终结果是，在所有的数据都不好的情况之下，我们进行数智化转型之后，会员的发展比去年翻了一番。
一个管理系统，如果它不是以人的自我激励为主，就会变成很多考核，比如对服务态度、客户投诉、发展会员等方方面面的考核。往往是公司疲于考核，员工也疲于应付。
笔记侠：还有没有别的问题，是在数智化转型中得到了解决的？
马英尧：第一点，不仅仅是对我们一家，对整个酒店行业都产生了影响，那就是开酒店的房间不再受限制。
通常来讲开一家酒店，如果成本在营收中的占比超过了12%，酒店的盈利模型就会出问题。
酒店是重运营行业，人工成本占比很大。为了降低这个比重，客房数量一般不能少于40间，否则人工成本过高，酒店就很难盈利了。
所以要开一家酒店，通常是不能少于40间房的。
而40间以下的小酒店就不叫酒店了，叫家庭旅馆。家庭旅馆为客户提供的服务无法得到保证，它们很少能做大，做成连锁。
这个问题在过去一直解决不了。但是有了数智化的工具以后，甚至一间房，也可以开酒店。
为什么？
第一，解决了房间受限的问题，现在你不必找一个2000平方米的房子才能开酒店，这是一个非常巨大的改变。
第二，0经验也能开酒店。过去开酒店，必须要找到专业的店长、前台服务员等专业人员。
比如，一个专业的酒店店长，他要制定房价、确定营销策略、培训员工等。现在这些工作AI智能管家就可以搞定了。我们就可以不需要专业人员了，一个大学生也可以开酒店。
第三点，用户体验更好了。用户决定订房间，直接在手机APP上预定，也就3秒钟，然后也不用去前台登记，也不用去拿钥匙和房卡，直接去房间就可以，特别便利。
再具体来讲是这样。
当我们有了一整套的数智化系统后，会员在APP上预定房间，到店后可以直接在手机上办理入住。
前台有授权的人脸识别系统，通过人脸识别就能打开酒店的大门，然后到了房间，通过数字密码、刷身份证、刷人脸、用手机等等这几种方式，都可以打开房门，这就实现了无人预定和无人入住。
所以，数智化工具在企业管理、自主经营及用户体验三方面都做了全流程优化并实现了三方闭环，这是一个进步。
三、数智化工具，帮助产品研发
笔记侠：目前酒店正在使用的一些数智化工具，是购买第三方的软件呢？还是自己研发的？
马英尧：软件上面几乎都是自己研发的，在硬件上面有一些代工。我们有一个专门的团队来开发工具。
笔记侠：哪项数智化工具取得了比较好的效果？
马英尧：这个很难区分，我们这是一个整体的、大的系统，包括软件和硬件相互配合。从外部看，就是客户从预定到离店的一整套流程，这个体验是一个空间场景，不是某个或者某几个软件的功劳。
笔记侠：现在，酒店行业都在进行数智化转型吗？
马英尧：一些连锁酒店集团刚刚开始做，小的酒店就完全没有开始做。
笔记侠：在零售行业，新产品的研发就是研发一种新口味的零食，或者新形象的玩偶。酒店行业的新产品研发一般是指什么？
马英尧：酒店最核心的体验是客房，客房从功能上大概分为四个重要的部分，即洗浴、睡眠、娱乐和商务及休闲区域。
产品研发无外乎，第一从美学上要提升，第二从材料上提升，第三对客房四个区域的功能提升。
每一个客房产品研发之后，我们要看它的参数，比如洗澡舒不舒服？睡觉舒不舒服？电视机的功能多不多？商务区的体验好不好？
笔记侠：反馈数据如何搜集？
马英尧：一个好产品发布出来了，首先，加盟商喜欢吗？他特别愿意签合同吗？
其次，同样投资7万元一间客房，过去卖150元，现在卖180元，出租率下滑了吗？没下滑就说明客户喜欢这个房间。下滑，说明新产品是失败的。
如果有网上评分的话，评分也能给出反馈。
笔记侠：新产品的研发，数智化工具有起到作用吗？
马英尧：我举一个例子。在研发客房产品的时候，我们通过AI经营管家搜集到的数据发现，投诉最多的是隔音问题。
有些客户对睡眠和静音的要求非常高。基于这个发现，我们研发了一款新的房型——沉睡房。
这种房间的墙壁更结实，比较隔音。房间里放一个榻榻米，一个淋浴房，家具和电视机等等都不放，省下来的钱用在配备更高质量的床品和洗漱工具上，客户对此也很满意。
这就是我们经过常年的数据积累，用数智化的工具计算推演出来的一个新房型。
第二个，是用数智化工具进行智能定价。
过去，酒店的房间价格是提前一年就排好了。
价格和市场没有太大的关联，现在我们和美团合作，把我们自己的数据叠加在美团的数据上，每天的房价是动态定价，也就是说，酒店房间的价格每天都在变。
我们通过智能定价系统，使酒店的收入提升了5%左右。
笔记侠：房间价格，是在数智化系统给出了方案之后，我们进行调整吗？
马英尧：是系统自动决策，在触发了一定条件之后，系统自动调价。
四、转型中的一些艰难之处
笔记侠：企业进行数智化转型，要求管理者要有一定的“变革领导力”，尚美数智在最开始进行数智化转型的时候，有什么阻力吗？
马英尧：酒店行业应该是最古老的O2O，50年前在欧洲订酒店，就是你打电话过去，然后信用卡扣款，你到前台，直接入住。所以，酒店行业本身在数智化上走得比较靠前。我们的数智化升级应该算是一个水到渠成的过程。
笔记侠：尚美数智是从哪一年真正开始数智化转型的？
马英尧：在2020年。
笔记侠：投入了多少资源？
马英尧：具体数字不方便说太多，但起码比过去增加了三倍的投入。
笔记侠：转型过程中，遇到过什么样的问题？
马英尧：最大的问题是，大家抗拒改变工作习惯。
第一个，我们是加盟酒店，有很多加盟商。数智化转型，改变了一部分资金流。因为我们要及时地把钱发到员工手上，提高员工的积极性，加盟商就会有一些顾虑。
第二个，我们投放的数智化工具，它的研发费用很贵。
过去，酒店使用的可能是传统的PMS系统。
我简单解释一下什么是PMS。它是一个业务管理系统，既能管运营，又能管客户关系，还能管财务。
但是这个系统偏向于手动，比如客人前台登记，录入信息，同时分配房间，需要店长通过这个系统手动操作，效率比较低。
对应的，PMS系统每个月花几百块钱的维护费就可以了，成本很低。
但是现在呢？
我们用数智化系统，这个数智化系统，它是有数据库的，它是用云计算的，它还需要机房，这时候成本上升了起码五倍左右。
过去加盟商付500元的系统维护费，现在我们用的是AI经营管家，它的系统维护费是2000元到3000元，这就比之前翻了4到5倍。
加盟商会觉得，我们做得好好的，为什么突然被多收了一笔钱？他们不理解，就会非常抗拒。
我们要一家一家去沟通，去说服，督促他们接受这件事，完成从传统酒店到智能化酒店的转型。
这个过程非常艰难，工作也非常艰巨。
笔记侠：理解您的心情，我说一个小故事。
微软做过向移动互联网的转型，过程也是非常艰难。
微软的年度业绩评比和汇报，会用到海量的电子文档和纸质文件。萨提亚做了CEO之后，要求全公司用One Note做汇报，但是全公司的人都习惯了用PPT和Excel，对于萨提亚的这个指令都不执行。
最后萨提亚想了一个办法，开会他只看One Note，员工只要不是用One Note给他汇报，他就不听，让员工重新做。
像微软这种大公司，他们也是非常艰难地在推动着转型。
刚刚您说加盟商很难接受，那员工呢？
马英尧：对员工，实际上做了一部分更新。
过去，总部发布一个营销任务，就是把这个任务层层传递下去，然后对员工进行培训、检查，这是传统酒店管理公司的固定动作。
现在这套系统是实时响应，每一个客人的变化都会在系统里实时显示，这就要求员工要提高自己立即响应的能力。
过去，我们排个计划，比如三个月为一个周期。然后大家按照这个计划开开会，培训培训，检查检查，就是执行了这一个季度的管理工作。
现在，每天的数据都是实时传到总部这里来，总部要根据这些数据做出一些更新的办法。
比如，我们现在有各个区域的热力图，如果一个酒店当日的出租率出现了下滑，我们当日就会采取措施。
过去不是这样，过去是一个月之后大家做一下月度汇报，讲一讲上个月发生了什么事情。
这在现在来看不可能，现在必须是立即响应！这对于员工的工作习惯产生了比较大的挑战。
还有一点。
现在我们所有的项目，都会在企业微信里建立一个共享文档，每天在共享文档里更新这些数据。一开始大家很不习惯，都喜欢做PPT汇报或者拉群讨论工作。
现在我们要求所有项目必须在企业微信的共享文档里面完成。
如果有新人加入，他通过共享文档，就知道过去所有工作的处理过程、涉及哪些人等等，这些都是有留痕的。
我们的管理工具也进行了数智化转型，现在变成了共享文档的办法，而不是过去那种上传下达和拉群讨论了。
笔记侠：员工在使用这些数智化工具之前，我们有培训吗？
马英尧：是的，我们花了很多精力培训员工，因为这种转变是必须要做的。我再具体谈一下刚刚说的办公方式的转变。
过去，传统企业的汇报模式是人对人，每个部门做好每个部门的汇报总结，再单独给领导汇报。
现在，数字化时代对员工协作能力的要求提高了，传统的汇报模式不适用了，所以我们开启了共享办公的模式。
共享办公最大的好处就在于，所有人的工作都实现了在线化，在线化办公能够快速让大家了解一个项目从准备，修改到最后落地的整个过程。
员工就算不了解这个项目，他也能及时了解项目信息，在需要后续讨论的时候，快速进入状态。
这是数智化时代的一种新办公形式，提高了大家的工作效率。
笔记侠：工作效率提高了，那在人力这块是不是有所节省？
马英尧：对，从2020年到现在，人力资源部减了一半的人，整个集团减了20%的人。
笔记侠：因为有了数智化工具的加持，即使员工少了，公司的运转也和往常一样吧？
马英尧：对，从我们内部来讲，现在是我们状态最好的时候。
第一，我们去掉了很多冗余、无效的人员；
第二，我们的核心业务管理得更精准、更好了；
第三，酒店的品质和经营效率都得到一些大幅的提升。
这是实实在在的，有非常坚定的一些数据可以证明的结果。
我们这三年下来，得到了一个大踏步的进展，我感觉非常开心。
笔记侠：疫情对有些公司来言，是一场灾难，对另一些公司而言，就是一次修炼内功的好机会。
马英尧：是的，疫情对于旅游行业来说是一场很大的灾难。整体而言，我们的业绩跌了百分之三四十左右，但公司的管理效率、用户体验等方面真的有了一个非常大的进步。
笔记侠：恭喜，成功把危机变成转机。
五、对领导力的重新思考
笔记侠：数智化转型，不单单对公司的发展有很大的助力，对员工个人能力上有什么帮助吗？
马英尧：我说一个点。
酒店行业是一个传统行业，团队的协作能力是比较弱的。
像微软这样的互联网公司，协作能力很强，这是由他们的工作习惯、公司文化决定的。
通过这一波数智化转型，包含数智化工具的应用，我觉得不仅仅酒店行业，其他传统行业的人，也真正学会了共同协作式的工作。这个是一个非常好的变化。
笔记侠：在数智化转型中，对管理者这个角色有什么新思考吗？
马英尧：由于数智化工具的使用，管理层掌握的数据更加齐全和完整，那么在决策的时候，他们也看得更加宏观，决策更加缜密了。
公司很多人认为我的决策更好，不是我更聪明，而是我掌握的信息更多。
他们决策的时候不健全，或者不完整，是因为掌握的数据少。
现在发生了巨大的变化，他们掌握信息非常充沛、完整，甚至他们比我更深入到前线。这个对我而言，也发生了一个非常重大的变化，我管的事越来越少了，在业务上几乎没有需要我决定的东西了，我非常高兴看到这个。
有一次，我去参加一个会，会上有一个部门主管。他在过去讲的时候我总是不满意，但在这次会上，听完他的汇报，我很满意。从那以后，他在会上说完，我通常都会加一句：我没有补充的了，你说得非常好。
他觉得非常开心，我也非常开心。过去他的工作做得不好，不是因为他的能力不行，而是他掌握的数据太少。
笔记侠：所以数据多了之后，管理者看到的面更广了，决策效率也更高了。
马英尧：是的，我只需要有更好的战略判断，有更好的创新性想法就可以了，不需要再去看具体某一家店，某一个区域如何发展了。
笔记侠：这就变成了“真正的领导者只管大事”。
笔记侠的员工上下班打卡，请假外出的审批，每周的工作报告，项目协作等等都是在飞书上进行。尚美数智有没有进行这种办公的线上化？
马英尧：我们用的是企业微信。最主要的一个原因是方便我们加客户，和客户进行沟通。
笔记侠：数智化工具，对公司整体业务有多少贡献？
马英尧：从降低成本和增长效益来讲，起码带来了30%的价值贡献。
笔记侠：之后还会在哪些方面进行部署数智化呢？
马英尧：就是刚刚说的，我们最大的战略就是让整个数智化系统更加成熟，然后向全行业推广，帮助所有的小酒店，小旅馆实现数智化转型。
*文章为作者独立观点，不代表笔记侠立场。
下一个10年，数智化的创新将来自千行百业。
在酒店行业，尚美数智通过数智化转型，帮助酒店提升了30%的效益。而其他行业，也存在这样的机会。
为此，笔记侠联动InfoQ，在中国信通院EDCC 企业数字化发展共建共享平台的指导下，发起了“2022中国企业数智化创新TOP 50”榜单，希望通过褒扬传播数智化创新的优秀案例，发现代表未来的高成长型数智化创新企业，助力中国商业领域转型升级。
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笔记君说：
2020是小米创办的十周年，雷军开始了第一次演讲，《雷军10周年演讲全文：豁出去干》。
2021年8月10日，是雷军的第二次演讲《雷军年度演讲：最好的投资，就是投资自己》。
今年的8月11日，雷军举办了自己的第三次主题演讲：《永远相信美好的事情即将发生》，小侠第一时间为大家整理出来了文字版本，以下为雷军的最新演讲内容，enjoy~
大家晚上好，这是我第三次举办年度演讲。
这三年来世界发生了巨大的变化，已经很深的影响到了我们每一个人的生活和工作。
面对连续不断的巨大的变化，不少人觉得不适应，甚至有点迷茫，还有人特别的焦虑。
所以这次年度演讲，我就不打算谈小米了，我想聊一点不同的话题，聊一聊我是怎么度过那些人生低谷的，我是怎么穿过迷茫和焦虑的。
今天我想讲三个故事。
一、产品失败
第一个故事，就是我年轻的时候遇到了产品失败，业务崩盘，甚至公司差点关门的困境。
这个故事要从30年前说起。
1.生死关头
那是1992年，那个时候WPS特别红火，几乎装在了每一台电脑上都装了，金山如日中天。
但我们还是面临巨大的隐忧，因为那一年微软，也就是windows和office进入了中国市场。
我们怎么抗衡微软呢？金山必须立刻开始开发一套新的办公软件，才能生存下去。
初生牛犊不怕虎，我们也没有细想，就马上开干。我还记得我们给项目取了一个气势磅礴的名字，叫盘古。
我们希望盘古软件能在windows平台上开天辟地，能把WPS的辉煌推到一个新的高度，所以当时我们心气挺高的。
但是，想一想就知道，国内一家小公司怎么能跟全球的巨无霸去竞争呢？这个项目没那么容易。
我们抽调了几乎所有的程序员，几乎把公司所有的家底都拿出来，就这样我们干了三年时间，没日没夜。到了1995年4月，我们的盘古office终于完工了。
闭关三年，大家就等这一天，我们甚至连庆功宴都已经安排好了，但是谁也没有想到产品一上市，销量惨不忍睹，连预期的1/10都不到，我的心态一下子就崩了，我们大家的情绪迅速就从云端跌到了谷底。该怎么办？
我拼命给大家打鸡血，鼓励大家继续奋斗。
到了第二年年初，（1996年）情况没有任何好转，盘古的销量没有任何起色，更麻烦的是WPS也卖不动了，我们的收入锐减，甚至连发工资都有点困难。
我觉得公司陷入了生死存亡的紧急关头。
那一年，我26岁。我是北京金山的总经理，第一次面临这样的情况，有点束手无策，尤其是每个月发工资的那几天，都觉得特别难熬。
最惨的一个月，账上只有十几万人民币。连发下个月的工资都非常困难，那段时间我经常失眠，经常一宿一宿的睡不着。
我还记得有好多个晚上，我独自坐在沙发上，看着对面的楼里的灯光，一盏一盏的熄灭，再看到天色一点一点的亮起来，其实这种痛苦只有经历过的人才能很深的明白吧。
我的同事们也特别绝望，然后，他们也陆续离开了金山。我们原来非常热闹的办公室，一点一点变得冷清。那段日子，特别难熬。
作为研发负责人，我其实还是有一点搞不太懂，就是为什么金山这么好的招牌，盘古这么好的软件，怎么就是卖不动呢？我真的反复想都想不通。
我决定一竿子捅到底，我要到第一线去，一定要把问题搞清楚。
①
站店卖货
我下了很大决心，准备去站店卖货。
这是30年前的中关村。我找了一个最大的软件店，去站店，刚开始我还信心十足，我觉得虽然我没有做过销售，但是产品是我做的，肯定没问题。
第一天去站店，我见到每一个客户进店，就像见了亲人一样，特别热情地迎上去，甚至有时候滔滔不绝。
我记得有好多客户，我拉着人家一聊就是半个小时，就这样一波又一波，一直聊，到下班一天，我站了8个小时，还聊得口干舌燥。
我记得一回家连饭都没吃，躺在床上就睡着了。这么辛苦的一天，结果怎么样呢？不瞒大家说，我一套都没卖出去。
不过我安慰自己说，一定是运气不好，第一次去卖货，卖不出去很正常，我们明天继续加油。到了第二天，依然一套都没卖出去，我就有点懵了。
第三天依然颗粒无收。尤其是看到别的店员成交了一单又一单，在那一瞬间我怀疑自己的能力，也是那一瞬间，我第一次真正的意识到了，不仅做技术很难，其实做销售，也挺难。
到第四天，我决定不卖货了，做什么呢？我就看别人是怎么卖的。于是我就跟着销售业绩最好的店员，站在他旁边，看他是怎么接待客户的、怎么卖产品的。
我就这么跟着转了一整天，一天转下来，还是有不少收获的。
我举几个例子。
比如说一有客户进店，我的话，就很热情的迎上去，给客户滔滔不绝地讲半个小时。可是他话不多，他先听听用户要什么，然后顺着用户说，反而三言两语就把用户搞定了。
还有，我觉得自己懂技术，特别想把技术给客户讲清楚，如果人家有不同意见，我还跟人家抬杠，总之“我一定要说服你，不买产品都没关系，这道理咱们一定得给说明白了”，就特别较真。
我后来在想，我看他卖的时候不是这么做的，他拿一个软件的包装，拿一张宣传页，几句话就把用户说明白了，实在不行，还有电脑给你演示一下就搞定了。
其实，我们做销售的目的，不是为了给用户把道理讲明白，关键要让用户能够很舒服地的接受。这个金牌销售，他跟用户交流就特别轻松自如。
而我是一个程序员，跟一个陌生人打交道，对我来说还是一个很难的事情，所以到了第五天，我就一边琢磨一边练，拿一个客户我就开始琢磨就开始练。
过了半天我终于成交了第一单，那一瞬间我觉得好像赢得了整个世界一样，特别激动。在第一单卖出去以后，我就好像一点点找到了感觉，业绩一点点就好起来了。
到了第七天，我居然还成了我们店里的销售冠军，真的太不可思议了。
我跟同事讲这个故事，他说你讲得不就是一个促销员怎么7天速成的故事吗？我说我讲的是一个研发负责人，在产品失败以后，为了搞清楚原因，亲自到销售一线站了7天店的故事。
研发负责人在产品卖不动以后，很少这么去做，但我当年真的这么做了。就是因为我去了，今天想起来，我都觉得收获巨大。
②
电脑入门
关于收获，我先举一个小例子。
1996年，电脑刚刚开始普及。我在店里的时候，每天都有几个用户来问我，有没有电脑入门的软件。
我就想不通了，学电脑买本书就学了，为什么还要买个软件来教？我总是不厌其烦的劝阻用户，说真的没有这样的软件，要不你出门左转有个书店，你去买一本书照着学就行了。我还非常耐心地告诉他们。
直到被问了无数次以后，我突然恍然大悟：做一个（教程软件）不就得了吗？
说实话，这一类的软件跟盘古比起来，没啥技术含量。于是，我就立刻组织团队马上开发了一个软件，就叫《电脑入门》，快速推向市场，连广告都没做。
一推出以后马上就畅销，立刻上了畅销软件排行榜。
这个故事和这个过程真的给了我巨大的震撼，再让我重新思考，并重新理解了一个非常浅显的道理：
做产品，一定要做用户需要的产品，不要做那些看起来高大上的产品。只要这个产品是用户哭着喊着要的，销售就不是问题，特别容易卖。好的产品，它会自己长脚的。
有了这样的理解以后，不瞒大家说，再做产品就不难了。
后来我们出了一系列的爆品，有金山词霸、金山毒霸等等（一二十个），所以很快金山找到了活下去的路。
我们再回顾看盘古的问题，其实很简单，就是脱离群众，闭门造车，就这么一个问题。
这件事，给了我巨大的启发，我特别庆幸，如果没有1996年的这次危机的话，我仅仅作为一个工程师的话，完全没有机会补上这重要的一课。
回头看，毫不夸张地说，这次站店的经历，对我的整个职业生涯，是一个巨大的、宝贵的财富。
2.零售行业
其实站过店以后，我再去看店的时候，感觉就不一样了。
所以当时我就特别喜欢逛店，只要有机会我就去店里看一看，也去别人店里看一看。
因为在看店的时候，不仅仅是琢磨人家的产品了，我就开始琢磨人家的店面装修怎么样，动线怎么样，货架怎么样，堆头怎么样，海报怎么样，他的销售员的培训话术怎么样，渐渐的有了一点内行看门道的感觉。
30年前，我觉得我们国内的零售行业还相对比较落后，所以但凡有机会到国外出差，我一定抽时间到别人店里转一转。
国外有些店很大，我还记得在有的店里，我在人家店里整整待了一整天，那里面摆的每一个包装盒我都摸过一遍。我努力把每一个细节都记在脑海里。
其实就是这样，我对零售行业说实话有了一定的理解，这个理解后来对我帮助特别大。
二、最灰暗的一段时间
1.迷失彷徨
我觉得此时，金山找到了活下去的路，但我自己却陷入了一个更大的迷茫之中。我陷入了我人生生涯里，最灰暗的一段时间。
第一，我当时对盘古寄予的期望太高了，盘古失败以后，我一直沉浸在盘古失败的情绪中，特别低落。
第二，面对微软的竞争，看不到一丝的希望，如果只作为一个勉强活着的企业，对我一点吸引力没有。
所以，我当时的感受，就是我失去了理想，也彻底失去了斗志。4月底，我就提交了辞职信。
可能很多人都在痛苦和迷茫之中，我不知道你们遇到这种挑战的时候，是怎么排解、怎么解压的。反正我当时也没有什么新鲜的玩法，就经常和几个朋友去泡吧。
这是一张2003年前，三里屯的酒吧的照片，也就是在那段时间里，我开始喜欢重金属的摇滚。
我以前觉得这些音乐挺吵的，但是在特别抑郁的时候，反而开始喜欢这类音乐，觉得沉浸在音乐里，可以暂时忘掉所有烦恼。
因为我经常去泡吧，所以那段时间还很认真的开始琢磨说，要不也在三里屯开个自己的酒吧得了。我还做了一段时间的调研，看看应该怎么开酒吧。
但结果没多久，我很快遇到了一个更有趣的事情，就是BBS论坛。
2.BBS论坛
当时我有了足够的时间，整天就泡到CFIDO上。CFIDO在当时中国还没有开始普及，是一群发烧友通过电话拨号入网自建的一个网络，主要是论坛。
在那个年代，能够上网跟远方的朋友很自由地交流。哇，那个感觉真的特别神奇。
我一开始玩就着迷了，所以我找到了新的寄托。因为这个网络是拨号上网的，所以上网费特别贵。假如你在论坛里贴一堆水贴的话，大家都会骂你的。所以你需要很认真地准备每个帖子，很认真地回复别人的意见。
当时我有一个小优势，我是程序员，会盲打，打字还超快，那时候一天能写一百条。我还记得我写得最长的，是从晚上写到第二天天亮，写了快一万字。
因为我写得又快又长，所以我很快就登上了CFIDO的那个排行榜，经常排在前三位。
经常有个朋友跟我PK
，比谁发的更多。我到今天都还记得，那个朋友每天也是100条，我们每天在比赛。但他只会两个手指打，打得贼快，号称“二指禅”，弹指如飞，据说按坏了好几个键盘。
因为经常发帖，帖子又多，很快我就成了版主。有点像今天的群主，别看官不大事情还不少。
当版主最难的是什么呢？有点像居委会大妈。
那时候论坛中大家经常因为意见不一致，吵得天翻地覆，你需要经常给大家做工作，安抚情绪，让大家别扯皮，所以版主还挺累的。
我那个时候经常早晨七点一起床，就开始忙，到凌晨后半夜。我就开玩笑说，这个版主怎么当得好像比上班还忙？
当时我特别沉浸在论坛里，有朋友觉得这不是事，他觉得我在逃避，不务正业。甚至还有人为我惋惜，觉得雷军这么好，一个人怎么就变成这样了呢？觉得我在浪费时间甚至浪费生命。
说实话啊，我特别感谢这些朋友关心我，但是我跟他们的观点可能有点不太一样。
我觉得人生做事情，目的性不要太强。哪怕你做一些毫无意义的事情，看起来其实也是有价值的。
那半年我真的是没有任何目的，非常纯粹地玩也玩得特别开心。在这种非常放松的氛围里面，我的情绪也一步步开始恢复。
很多人都觉得，看小说、上网、打游戏都是玩物丧志。但我觉得，只要有一定的自制力，娱乐有时候反而成为了最好的学习方式。因为不带任何目的，学东西起来特别轻松特别快。
当然这里也得提醒一句，我觉得玩也要玩出点名堂来，不要瞎玩，有时候瞎玩是纯粹的浪费时间。我是支持大家认认真真玩，不要瞎玩。
在那一段泡论坛的阶段里面，我认识了不少朋友，还有两位朋友后来名声特别大，一位就是在一家公司做程序员的马化腾，还有一位是宁波电信局的工程师，他叫丁磊。
就是在那半年无忧无虑的日子里，我一步步恢复了状态。
三、卓越网的经历和反思
1.回归金山
1996年11月，我正式回归了金山。
为什么回去呢？我内心还是放不下民族软件的光荣与梦想，还是想跟微软打一场持久战。
回去以后，我们一边在办公软件的正面战场上跟微软死磕，一方面开辟了敌后游击战，做了大量的软件游戏赚钱养家，以战养战。
就这样一个差点关门的小公司，经过20多年的苦心经营，已重新崛起了。今天，WPS的月活跃设备数超过了5亿。我们不能简单地说已经赢了微软，但是我觉得能做到今天这个规模，做到全球第二，也是非常非常了不起的。
就在我埋头重整金山的时候，外面的世界发生了翻天覆地的变化。
在大洋彼岸，网景公司1994年创办，1995年上市；雅虎1995年创办，1996年上市。第一波互联网浪潮蓬勃发展。
当时，全世界都在互联网的热潮之中，中国跟进的也非常快。1997年，网易创办。1998年年底，腾讯创办。也在1998年，新浪、搜狐更名以后也重新起航。中国的第一波互联网浪潮也开始了。
到了1998年10月，我才第一次感受到互联网浪潮势不可挡。但是在那个时间点，我们应该已经晚了半拍。怎么办呢？我建议董事会，要不收购一下得了，这样可以快速出击。
后来这二十几年里面，市场上一直有各种各样的传言。说马化腾创业的时候要把QQ卖给我，然后我没买。还有阿里巴巴创业的时候找我投资，然后我没投。显得我就很傻，而且很没眼光。
我借这个机会正式声明一下，他们两个都没有找过我，这全是谣言。我真正认真谈过的只有一家，就是网易，当时他们创业才一年多时间。
我特别喜欢网易，就找丁磊，说要不我出1000万人民币把你公司买下来。1000万人民币，在那个时间点还是一笔不小的数字。他们当时公司大概五六个人。
然后丁磊拒绝了。两个月以后，丁磊告诉我，他融了1000万美金，公司估值6000多万美元。按当时的汇率，估值超过了5亿人民币。
当时我真的震撼，感觉互联网真的太疯狂。
收购不成，我决定自己干。但是当时精力都在软件上，对于互联网的理解还仅仅是在使用的阶段上。一年多后，有一天我觉得我明白了。我觉得我对互联网有了一个新的认知。
2.创办卓越网
我觉得未来所有的公司都会用互联网的，电商最有机会。这就是我当时理解的互联网。
所以在2000年5月，卓越网正式上线。当时对互联网，我是志在必得，信心爆棚。当时有很多人希望投资卓越网，我都拒绝了。第一融资2000万人民币，全部是金山股东投的。
谈到做卓越网，我觉得电商本质上就是零售，无外乎就是选品定价、店面装修。我把这些传统零售的思想，迅速移植到电商上。
我觉得电商的第二个特点是什么呢？就是运营。需要把很多细节做好。我还记得那时候每天早晨一上班，我就把昨天晚上的每一个链接全部点一遍。不瞒大家说，几乎我每天点下来都有链接错误。
我当时就跟同学们分享了我的观点。我说我是一个程序员，在软件过程里学到的最重要的道理是什么呢？
可能出错的地方，一定会出错。
所以对于每一个地方一定要检查，只要你用这种认真的精神去做每一件小事，一定可以做好。然后同时。
当时我要求，每一天结束以后，一定要当天做总结，当天做复盘，同时看竞争对手第二天怎么调整、怎么改进。
而且，为了测试卓越网的服务，我每个星期都在卓越网上买大量的东西，各种图书、电影电视剧、音乐CD。
为了琢磨怎么把电商做好、把服务做好，我们还做了大量的创新。我们开创了中国最早的多地仓储，北京、上海、深圳三地仓储。
我们也最早开始自建物流，为了确保服务品质，甚至还很夸张的提出来：北上广深4小时抵达。4小时，所有的东西一定要送到。
就这样，两三年时间，从0起步，我们就变成了当时中国最大的B2C电商，业务进展很顺利。
只有一个困难，没钱。
做电商平台实在是太烧钱。首先，那个时间点是资本的寒冬。其次，当时的VC都是外资。像我这样的本地创业者，跟一些老外融资挺难的。
当时我们业务做得好得不得了，居然没有一家愿意投资，也挺崩溃的。
最后在没有办法的情况下，一个朋友的公司投了100万美元，金山的股东又追加了100万美金，才勉强完成了第二轮融资。
我们早期不断煎熬。到2004年，实在熬不住了，只能把卓越网卖给亚马逊，就是后来的亚马逊中国。
几年前，我拜访贝佐斯，他一见面就跟我说对不起，没有照顾好卓越。回想这段历程，挺痛苦的。
3.卖掉卓越网
我们在卖掉半年之后，互联网新一波热潮开始，而且
B2C
电商的盛世来了，整个电商行业全面崛起。我是这么总结，卓越网创办于互联网泡沫破灭之后，倒下于电商崛起之前。
这真的是一段刻骨铭心的痛。
卖掉卓越以后，总有好事者问我后不后悔。我咬着牙说不后悔，但是我内心其实非常痛苦和煎熬。
一方面，创业者对自己创办的公司就像孩子一样，所以在那个阶段特别痛苦。我要求自己尽量不再去卓越网的办公室，也尽量不见卓越网的老同事。
第二点，对一个创业者来说，更大的痛苦是——我们错失了整个互联网时代。
在那段时间，我反复问自己，我到底输在什么地方。
反正当时，我主要觉得自己运气不好，我还跟他们开玩笑，说以后创业要看风水，一命二运三风水。
这是开玩笑。但是越想越觉得，首先我们真的对时机的选择太不在意，拖拖拉拉。为什么要创办于互联网泡沫破灭之后？为什么不能早点呢？
一上来，我们就输在起跑线上了，错过了创业最佳的时间点。
接着我们自身能力又不足，没有坚持到黎明来到的时候。
所以这件事情给了我一个很大的启发，创业真的需要一点点运气，真的需要对大势有精准的判断。还有，不管你多么聪明多么勤奋，我觉得永远不要低估风口的重要性。
为什么我后来讲风口讲得比较多？我觉得很多又聪明又勤奋的人，真的没有那么在意机会的重要性。其实机会对每一个人都非常重要。
四、总结
1.对趋势的思考
在这个过程中，我也在问自己，到底什么是互联网？互联网还有没有机会？下一步我们可以做什么？
经过反复地深度思考以后，说实话，对互联网的理解真的往前进了一大步。
我05年的理解，我说互联网不仅仅是一次技术革命，更是一次观念的革命。第二条是，未来的互联网将融合各行各业。这个话今天你看可能没什么，但这是2005年总结的，其实就是后来大家讲的互联网思维和互联网+。
有了这种高维度的理解之后，我又重新扫描了产业里面所有新的机会。在那个时间点，我隐约看到了一个巨大的机会——移动互联网。
经过深度研究以后，我坚信，未来10年是移动互联网的时代，而且移动互联网会比PC互联网的规模要更大。
我当时对这一点坚信不疑，并且在所有的会议、场合到处鼓吹。可是光吹牛没用，我决定立刻行动。
主要做了两件事情。第一个，我要成为最早一批真正的用户。第二条，我要成为这波浪潮最早的参与者。
简单吗？挺简单的。但是做起来挺难的。
因为当时的手机是功能机，屏幕都很小，网络是2G、2.5G，速度也很慢。我当时的想法是不管有多难用，从今天开始，我尽量只用手机上网，不用电脑上。
在这种特别痛苦的煎熬里面，我看到了后来移动互联网的很多很多机会。所以我觉得痛苦不是坏事。
哪里有用户的痛苦，哪里就有创业者的机会。我就是每天用，每天都特痛苦，但还坚持了10年左右。
每天都特痛苦。这个习惯大概坚持了十年左右。
我是前年年初才开始重新用电脑。连着的话我说我不仅仅要成为用户，我还要成为这个产业的参与者，要深入到浪潮的最前线。
当时我就满大街找，说：谁在做移动互联网，我愿意投钱。我就用天使投资的方式参与了一大批的初创公司。
我记得第一家是2006年1月份投的，后来陆陆续续投了十多家。投的最有名的就是
UC浏览器。投了UC浏览器后，经过这几年的深入实践，我越来越坚信一个全新的大时代真的来了，就是移动互联网。
2007年，金山终于上市了，我也离开了奋斗了16年的金山软件，开始了不一样的生活。
在接下来的三年里，我一边做天使投资，一边系统性地反思总结。在这一系列的反思里面，为下一段旅程做了精心的准备。
2.永远相信美好的事情即将发生
总结一下，今天我分享了三个我经历低谷的故事。
我在面临这些挫折和失败的时候，和大家一样迷茫，我也曾经动摇甚至放弃过。但是今天站在舞台上，我想跟大家说，如果没有这些挫折，没有这些失败，没有这些挫折和失败带来的积累，就绝对不会有今天的雷军。
没有任何人喜欢挫折和失败，但不可避免的是我们每个人都会遇到挫折和失败。
而且，我相信此时此刻应该有不少人就在挫折和失败之中，在迷茫和焦虑之中。那么，既然这些痛苦都难以避免，我们就不要逃避了，我们要去直面这些痛苦，在痛苦中前行，让痛苦来塑造更好的我们，这就是我今天讲的痛苦的意义和挫折的馈赠。
最后用一句话来总结我今天的演讲，你经历的所有的挫折和失败，甚至那些看似毫无意义消磨时间的事情，都将成为你最重要的、最宝贵的财富。
人生很长，无论如何，让我们保持信念：永远相信美好的事情即将发生。
*文章为作者独立观点，不代表笔记侠立场。
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一、流量是挣今天的钱，
品牌是挣明天的钱
1.从制造为王到渠道为王，再到今天的品牌为王
品牌成了今天的竞争红利，有品牌的企业是有资格提价的，劳斯莱斯年年涨，劳力士年年涨。
有品牌的企业进渠道容易，哪怕跟直播带货的网红谈价格、返点都更容易。
有品牌的企业生命周期长，在每一轮金融危机中，资产在逐步提高，形成行业的头部品牌，利用危机收割行业的中小品牌。
近两年，中国新消费品牌迅速崛起，不管是新品牌的诞生还是老品牌的焕新，速度都比以前快了很多，为什么？
因为今天的消费群体发生了变化，他们是互联网的原住民，他们的生活方式、信息获取渠道和方式都发生了变化，他们的消费渠道也发生了变化。
于是，新的流量平台、新的交易渠道就催生了新的品牌，但并不是每一个企业都有资格拥有真正的品牌。
绝大多数企业在流量和渠道里内卷，只有少数品牌、少数企业有资格脱离出流量内卷和渠道内卷的现状，成为真正的名牌。
经常有人问我，企业怎么打好广告？因为打品牌，短期见不到效果；买流量，越买越贵，越来越不赚钱。比如化妆品四年前在抖音上的ROI投入是1：4，今天能做到1：1就不错了，这就导致了这个行业开始内卷。
如果我们一定要说品牌和流量怎么投，我觉得流量是挣今天的钱，品牌是挣明天的钱。当我想买某个品类，首先是想起这个品牌，这才是真正的流量主权，人找货可能和货找人要同时经营。
这两天，我跟一个做收纳柜的客户聊天，他说：在电商平台直接输入品牌名进行购买的品牌，肯定赚钱。
如果我们没有品牌，客户在电商平台上搜索沙发、颜色、价格、款式，然后再进店，每一步都在花钱。如果客户指名购买，直接进入品牌店铺购买，就可以省去路径中的花费，所以品牌是企业最大的流量主权。
我们把企业产品分三类：电商友好型、电商中立型、电商非友好型。像音乐、游戏投互联网广告很好，如果是电商非友好型，我们建议投入大量的广告在线下和品牌，买流量转化的机会少，电商中立型差不多就行。
2.如何做好一个品牌？
我的综合逻辑是：商业成功=产品成功+定位成功+渠道成功+组织力成功
首先要有好的产品，源源不断地供应能力、性价比高的产品。
其次是定位要好，要有差异化，引爆点，一起来打品类。但基本上每个品类在中国都有大企业，所以最好的方式是先打一个爆品，用单品带品牌。
再次是渠道，先选择一个线下渠道，再选择一个线上渠道，把线上渠道和线下渠道打透，成功以后再复制。
然后是营销，线上公关，不要以为发朋友圈、做视频号、写几篇文章就是公关，其实公关是建认知，品牌传播是做影响力，两者缺一不可，所以线上线下要结合。
最后是长期坚持，药不能停，药不能变，药不能少，投入多少亿不是浪费，中途放弃才是浪费。
新消费品品牌成效速度很快，它有一个基本的趋势：
从0到1一般不在线下，因为线下来得慢，线上的频率和数字化节奏会更快，通过微信、微博、小红书、B站种草，种草以后直接交易变现，几千万、个把亿的投入就可以把企业做到两三亿的销售，这时候线上流量红利、精准数据分析就基本到顶了。
而要想成为一个优秀品牌，必须是全渠道品牌，你得到线下，建立线下品牌认知和销售渠道。
具体来说，线上怎么做？比如2万篇小红书、5千到8千的抖音、1千的B站，8百篇的知乎，上架李佳琦、老罗直播间，在天猫、京东、拼多多开店。
那线下怎么做？品牌的本质就是简单重复，让你重复看到七次以后就可以记住这个品牌了，记住品牌会产生购买行为，使用以后可能成为忠实用户。
3.成功的品牌，都抓住了新流量平台的红利
什么样的媒体能简单重复让你记住呢？过去是电视台有王牌栏目连续剧，20集，每条插播广告，今天看到的五粮液、茅台、蒙牛、伊利都是电视时代的品牌。
今天为什么互联网成就的品牌少？互联网不是不能成就品牌，比如你刷微信、头条、抖音一个月可以看到马斯克三十次，即使你没看到特斯拉的户外广告，你也会对特斯拉有印象。但更多的企业不是网红，没有办法让你天天看到。
于是，我们把更多的精力投向广告，互联网是竞价交易逻辑，千人千面的算法推荐，你和你老婆刷抖音刷到的视频不一样，互联网广告像提枪上山打猎，两粒子弹打一只兔子刚刚持平，三粒子弹打一只兔子亏一个子弹。
但什么时候有兔子，究竟有没有兔子，要算得很清楚，平台型企业不太可能让广告代理商或者电商企业赚到大钱，因为像主播一样，人算不如天算，天算不如平台算，把这个算法推荐给你竞争对手的客户，于是竞价交易买流量迟早会赚不到钱。
那还有什么样的媒体能让你记住？电梯媒体。过去两年内，中国琅琅上口的广告语80%~90%是电梯广告打出来的。
现在大家看电视已经越来越少了，而电梯广告每天播300次，一个月下来至少看到几十次，你的家人也能看到几十次。什么是名牌？一家人都认可的品牌叫名牌。
为什么电梯广告这么牛？我们这几年和友商在电梯里竞争，我们投了50多亿，他们投了30多亿，近100亿下去让中国电梯媒体终端数增加了6倍。今天能叫出名牌的品牌几乎都是电梯投出来的，你每天真的会被电梯广告影响，所以现在电梯广告就成了品牌传播最好的推动力。
每一个时代都会产生流量红利的平台，而每一个流量红利的平台出现之后，才有可能成就新的品牌。
比如，电视时代的蒙牛、伊利，电商时代成就了三只松鼠、李佳琦、薇娅，在抖音爆火的完美日记、花西子，今天的梯媒也推火了瓜子二手车、大卫拖把、BOSS直聘。
为什么都是新品牌先吃到红利？
因为大企业发现这是一个机会必须投的时候，流量红利就消失了。比如雅诗兰黛和欧莱雅进入天猫的时候，天猫的化妆品流量红利消失了，当它们进入抖音的时候，抖音的化妆品流量红利消失了，等到下一个流量平台起来，又会诞生新品牌。
但现在正是梯媒流量红利起来的时候，你们可以看看哪一个赛道的行业还没有做梯媒品牌的，那就是你们的机会。
二、新潮的创业逻辑
我汇报一下新潮的创业逻辑，新潮是用网络协同和数据智能，把梯媒赛道重新做一遍。
比如，阿里巴巴在技术升级时，用线上一个综合体就打败了万达线下一百多个综合体，美团用一个线上餐馆就打败了线下千万个餐馆，新潮想把线下的传统广告升级为数字化广告时代，这就要求我们必须先把社区数字化。
在百度和京东的帮助下，我们把小区的媒体字典做出来了，现在已经做了4.5万个，再做2年，会把10万个媒体字典做完。
这个小区在哪、有多少电梯，房价，入住率，车位数，以及这个小区过去一个月搜索过什么类型的产品，过去一个月买过什么产品，性别、老少、有没有车等等。通过小区的消费者标签和企业的消费者消费标签进行匹配，我们就知道这个城市消费者主要居住在什么小区，就可以做到千楼千面的智能投放。
在投放过程中，我们需要一个广告平台，我们有一个真实案例“美素佳儿”，它要在深圳投广告，标签是20到45岁的女性、已婚、摇摇椅标签、新生儿标签等等。
广告投放之后，美素佳儿在投放的目标用户群中的知名度达到79%，投放期间在天猫店铺进店人数、加购人数、转化率和GMV数据都可以得到，线下广告已经进入数据可监测、效果可归因的时代。
在未来的商业竞争中不确定的情况下，哪些企业有可能商业成功？我认为，商业成功离不开3点：产品力+渠道力+品牌力。
新潮创业有两个使命：
使命一，为品牌传播节约一半的电梯广告传播成本。
使命二，助力100个国潮品牌收入/市值过百亿。
我们今年要挑选30个国潮品牌，助力他们商业成功。电梯广告卖的是时间，我们将卖不完的余量优先导给战略合作的国潮品牌，这样他们会得到更多低成本流量，成功的可能性就会更高。
除此之外，我们还会帮它们一起去找到管理顾问公司、营销顾问公司，助力商业成功，我们希望在未来五年或者十年能够助力100个企业营收过百亿。
三、为客户省钱，助力品牌商业成功
因为疫情以及国际形势的影响，大家很难，一季度中国百强房产销售同比下降47%，4月份汽车销量下降47.8%，4月份社会零售总额同比下降11%，Q1传统广告预计同比下降25.8%。
新潮的收入也下降了，但绝不会躺平，因为我们的梦想还在，使命未酬。悲观者总是正确的，只有乐观才能成功。
创业9年，我和团队拼命努力，九死一生坚持到今天，创造了很多行业奇迹，包括中国第一个线下数字化广告平台商用；引入京东百度等10家公司作为股东；简体广告屏数超过60万，成为中国社区第一；进入京东生态，每年服务广告客户超过1万个。
经历了2018年的金融危机、2020年疫情以及2022年疫情后，我们仍然活得坚定而自信，因为我们真能打破垄断，为客户创造价值。
引用稻盛和夫的一句话“相信成功，把不可能抛到九霄云外”，我们愿意与各位企业家一起携手穿越寒冬。
1.寒冬之下，如何为客户省钱？
在寒冬之下，客户也难，广告费都在缩减，但不投广告货不好卖，投广告成本又太高。这样的形势下，新潮能为客户做什么？
第一，多打折赠送，把客户的费用降下来。
第二，今年挑出30个国潮品牌的战略客户，资源倾斜，助力客户商业成功。
第三，真诚客观，把行业真相和建议告诉大家，让客户少花钱。
省钱建议1：新潮用了9年，已经成为社区智能屏第一。新潮加友商的电梯智能屏的覆盖电梯数量高达90万，远远超过友商框架海报的电梯数量，可为客户节约70%的社区梯媒投放成本。
省钱建议2：新潮首创了“纯商务电梯媒体开放平台”，已经有全国第二大商务楼宇联播网，拥有纯商务网总屏数的25%，现在已经正式销售。未来两年内计划投入10亿资金，建设100%纯商务网，市场占有率40%以上，帮助客户节约一半的投放成本。
省钱建议3：新潮建立了全国第一个电梯海报开放平台“牛框框”，我们用开放平台模式联合近100家海报公司共同运营，打破行业垄断，为客户节约30%以上的投放成本。
目前，牛框框已经覆盖了150个城市、150万个电梯海报优质资源、90%以上的中高端社区，服务了1.7万个客户。未来，新潮将为牛框框投入10亿，布局200万部电梯海报版位，媒体覆盖3亿中产家庭人群，成为中国电梯海报数量第一的平台。
2.新潮创业的五个任务
第一，为客户节约70%的社区电梯广告传播成本，并成为社区第一；
第二，为客户节约50%的商务楼电梯广告传播成本，并成为商务楼第二；
第三，为客户节约30%的框架海报传播成本，并成为框架海报开放平台第一；
第四，打造日活3亿的线下数字化媒体平台；
第五，帮助100个国潮品牌营收或者市值过100亿。
我这辈子专注媒体创业25年，没有干过其他工作，我始终坚信以客户为中心，助力客户商业成功，为客户创造价值，客户就不会抛弃新潮；对员工好，帮助员工成长，员工就会努力奋斗。
企业发展离不开一个规律：短期拼机遇，中期拼能力，长期拼价值观。一群人做一件有价值的事情，长期坚持做，等待时间的回报。
谢谢大家！
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前不久，商学院的同学群里，突然有人抛出一个问题，大意是：公司碍于薪酬体系留不下优秀人才，是不是说明平庸的多数对精英个体的排斥？
没想到，长久静默的群突然炸了锅，同学们纷纷跟帖，发表自己对组织问题的见解，甚至有人提议组织一场专题探讨。平日聊八卦娱乐社会热点也没见这么热闹。
由此可见，关于“人”和“组织”关系的问题，大家在公司里也许嘴上不说，内心实则“积怨已久”。
很多企业嘴上讲重视人才，执行不是一回事，平时更多强调的是结果导向、业绩至上，各种会议也围绕项目进度、经营情况汇报、讨论，甚少关注“人”的维度。
如果忽略了对人的关注，很可能出现以下情况：
① 员工对目标缺乏认同感，工作不积极；
② 管理者对同事不够了解，做正确的事却用错了人；
③ 即使结果达成，但激励不到位，造成人才流失。
所谓“人才是第一生产力”成了一句荒诞的口号！
一、公司痛失一员大将，
CEO事后追悔
一个真实发生的例子：某企业的员工离职，到竞争对手那里做出了一款很厉害的产品，狠狠地打击自己的业务。CEO一打听才知道对方的负责人是从自己公司跳槽过去的。此前，这位年轻员工在他手下干了三年，一直做着边缘业务，两人都没说过话。
为什么造成这种情况？管理体系难辞其咎。很多公司的人力管理系统，看似设计得精巧无比流程清晰，实则僵化保守信息闭塞，对管理者识人用人的帮助有限。
我们来具体拆解下人力管理系统在哪里出了问题。
在和众多CEO交流的过程中，飞书CEO谢欣发现了这类现象背后的具体原因。
（飞书CEO谢欣）
1.第一个原因：
“很多CEO清楚自己公司的账上有多少钱，现金流能支撑多久，接下来还能收到多少钱。但是对于公司有多少可用之才，很多管理者也是心里没数的。那么以前的CEO如何发现人才？在一次次的会议上看表现？深入一线探访？还是靠传统的层层选拔？事实是，CEO通常能发现人才的闪光瞬间，但却缺少更全面的信息支撑判断，最终在忙碌中错过人才。”
2.第二个原因：
“很多关键的用人决策，都需要绩效信息的输入，评绩效的依据通常来自于直接向他汇报的高管，高管的信息又来自中层，员工是否善于包装又占了很大因素。信息就这么层层包装，层层过滤，管理者很容易被层层信息所蒙蔽，也使CEO无从判断。”
所以，面对上述提到的人才流失遗憾，飞书CEO谢欣说：“一个人在这个公司的表现并没有很好，去别的公司或者创业却取得巨大成功，这就说明他并不是你公司的人才，因为你没有正确理解和用人。”
众所周知，字节跳动有个理念——“像打造产品一样打造公司”。
优秀的公司要做好“三个输入”：1）资本输入；2）机会/信息输入；3）人才输入。
其中，最重要的是人才输入。
公司的输出（利润、服务、产品），取决于输入的质量。很多企业在评估人才时，没有足够的信息输入，仅凭上下级的层层传递，管理者很容易被蒙蔽，造成对人才的错判。
一般而言，企业定了制度和流程，按部就班去执行就好了，但作为一家以技术见长、擅长打造产品的公司，字节会思考如何用工具辅助制度的执行。
2016年谢欣负责HR工作时，曾经手绘过一张300人的组织架构图，用20台装有Excel模板的电脑一人一台整理数据给CEO汇报员工加薪方案……这样做的问题是过于繁琐，他意识到用Excel表格管理人才，是绝对不可能的，必须借助管理工具才能做好“人才输入”，即从做 HR 到做 HR 产品。
当时，字节内部试用了主流的几款办公产品，折腾好几轮反馈都不理想，于是研发了飞书people，人事相关的业务全部放在 People 系统里，从投递简历开始，包含招聘、评价、激励、培养的全周期管理。
谢欣可能是字节内部唯一一个既做过CTO又做过CHO的CEO。这些年字节员工规模从几千人增加到10万多人，估值超2万亿元。
他亲历整个过程，最深的感触是，关于组织和人才管理的一切都值得用数字化重做一遍，更好的人力管理系统，能够支持管理者更快、更好地做出团队决策。
二、优秀的组织，
人与事互相促进
1.对称面试信息，避免招错人
如果你做过HR或面试官，可能会发现，每一轮面试几乎都是从0了解候选人，甚至一边看简历一边提问，很多问题都是重复的。而且多轮面试，各个职级的面试官不知道彼此的意见和看法。
一个面试官的误判导致业务招错人，贻误战机，浪费成本，这样的现象时有发生，直到候选人入职半年，管理者发现他不胜任，悔之已晚。
借用飞书people，管理者不再各自为战，你不仅能看到候选人的简历、作品等，还能看到题库推荐给你的备选问题、前几轮面试官对候选人的评价。这样以来，管理者对候选人的真实水平就有更多视角的评估，最大限度排除不合适的选人。
据了解，字节跳动员工人数从几千人增加到11万人，每年面试场次超过100万，其中90%都是线上完成的。基于如此大规模的招聘，字节在选人层面的洞察都沉淀了飞书people上，帮助企业管理者选好人、招对人。
2.对的人，用在对的地方
为什么同样一个人，在这家公司不行，换一家公司却如鱼得水？
管理学是这样定义员工绩效表现的，所谓“绩效”是人在组织里的行为，绩效高低不仅取决于员工本人的意愿和能力，也取决于组织是否把员工放在合适的位置。
在飞书people系统里，员工的直线上级、上级的上级能够清晰地看到员工的履历和绩效信息。这给高层管理者发掘优秀的一线员工创造了极大的便利。
飞书总裁张楠当年找某个新业务负责人时，飞书就帮了大忙。他观察到公司内一位数据分析师很有洞察力，顺手在飞书点开资料页，发现这位分析师绩效一直出色且做过相关领域工作，正是他在找的人。
后来这位分析师上任，很快把新业务带上了正规，目前管理上百人团队。
看似一个不经意的选择，背后是数字化工具的推动。
作为后台支持部门，HR的工作到底给组织创造多大贡献？一直很难量化，但在今天，我们看到数字化渗透到人事工作中，能够让人的价值浮出水面，把对的人用在对的地方。
3.让OKR更落地，让战略充分执行
作为不确定时代的管理方式，OKR被越来越多企业应用。遗憾的是很多企业CEO、管理者读了不少指导书、上了各种培训班，在公司内部却无法推动OKR落地，OKR沦为变相的形式主义。
字节跳动在创立初期也经历了类似阶段，后来意识到，一定要让OKR融入日常使用的办公产品中，因此开发了OKR功能，让OKR进入飞书people系统，管理者能清晰看到战略如何层层分解、执行，重要业务的进度和完成率，谁在负责……
元气森林引入飞书后，所有人的日历、日报和OKR都是彼此可见、相互透明的，包括唐彬森本人。员工自下而上发起OKR，以便纵向横向随时联动。现在“目标对齐”成了公司内部经常说的“口头禅”。
理想汽车在2018年推行OKR时，前10个月的状态，创始人李想形容为“一团糟，如同网络世界里大家各自在玩单机游戏”，后来力推OKR系统上线，一个月内就理顺了。28个月后，该企业单月新能源SUV销量达到市场第一。李想说，“终于看到了OKR推进的显著效果。”
所谓战略，三分靠制定，七分靠执行。战略只有被正确执行才能显出它的有效性，这就是系统和工具的作用所在。
4.让绩效评估更真实、公平
人才的“选育用留”，最后一环是“留人”，而留人的关键在于绩效评估。张一鸣当年为什么离开微软？他在接受采访时一针见血，因为觉得“贡献和回报的匹配不灵敏。”
为了让绩效评估更接近员工的真实贡献，飞书people尤其注重绩效校准，横向比较是什么水平，纵向比较是什么水平：
1）同层级校准。老员工是否普遍比新人得分高？
2）上下级校准。高管是否普遍比一线员工得分高？
3）跨组校准。同一个事业部，前台是否普遍比后台得分高？
这样对比，有助于管理者跳出个人视角，站在组织整体层面，审视每一个下属的绩效是否公正和公平。
值得一提的是，为了鼓励员工挑战高目标，people系统做了大胆改进：绩效评估不完全参照KPI或OKR目标，而是看员工的实际产出是什么。这里既包含一些量化数据，比如产品的DAU、营收额，也包含一些不太容易量化的产出，比如推动一个重要项目落地的各种付出，但一定不是简单的业绩完成率。
看到这里，你可能有一个疑问：为什么飞书不甘心只做一款开会场景下的办公APP，而要花费巨大的成本和精力投在人才管理？
要回答这个问题，先看下面一张图：
“优秀的组织是人与事的互相促进。”
飞书CEO谢欣说，人和事互相促进，共同构成组织发展的双循环，帮助管理者打开人才管理的“上帝视角”，随时随地发现优秀人才，实现找对人、用对人、留住人，实现“人事合一”。
人才数字化是企业数字化的基座，人事系统不应只是一个记录工具，而要成为组织管理的决策工具，真正为管理者所用。
目前，字节跳动、小米、蔚来汽车、元气森林、安克创新、三一重工、理想汽车、水羊股份、得到、旭辉等先进企业都在不同的程度使用OKR、招聘、绩效、人事等飞书People产品。
三、机会红利不再，
“管理红利”大有可为
有句话话糙理不糙：“0风口时代，猪得学会自己跑了。”
在遍地捡钱的时代，企业管理粗放一些，矛盾并不突出，而当机会减少红利消退，各行各业进入存量博弈时，管理的有效性就至关重要。
在数字化时代，移动办公已经习以为常。工具有效性，直接影响了企业管理系统的有效性。未来的企业，谁抓住了管理红利，谁才能建立竞争优势。
所幸，我们看到飞书的创新实践，正在工具维度上帮助企业解决效率问题。
存量时代，我们必须问管理要效率了！
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经纬张颖：今天座谈会的核心主题是如何应对焦虑，这也是这段时间我自己觉得对企业的一号位来讲，重要性至少排前三的事情。
我最近密集和众多创始人做了交流，情况有好有坏，多数公司调整了短期内的增长预期。
除了业务受损带来的压力之外，焦虑也来源于其他的方方面面，这里我也总结了一下，大家可以对照自身，看看是否和自己的情况有印证，只有找到原因，才能从根本上缓解焦虑。
原因一：以前跑得太快，没有及时建立洞察组织状况的机制，导致大家开始远程办公之后管理失灵，对远程工作的效率和产出也有极大的不安全感，甚至是自我怀疑。
原因二：短短一年前融资还非常顺利，在瞬间进入不可抗的环境变化后，对发展失去了掌控感。这源于很多CEO和企业都比较年轻，没有经历过完整的大起伏周期，也未能从中建立领导者应有的认知和应对挫折的韧性。
原因三：过往都是创始人自己扛着压力，没有将危机意识有效传递给团队，在这个关键时刻，能分忧解难，或真正理解企业压力的团队人员非常少。
原因四：之前所有时间都花在扩展业务，做好增速，忽视了对团队凝聚力的不断提升，以及士气的不断凝炼。
这些问题其实是很多公司一直以来存在的，只不过因为疫情的影响，在大家必须慢下来的现在，被放大了。
而这些之前很多创始人因为跑得快，走得顺，而有意或无意忽视掉的问题在被放大之后，进而也放大了创始人的焦虑。
这些问题其实才是公司发展的关键瓶颈，就算现在的环境是好的，如果不加以改善迟早也会因为别的问题爆发。
这也是欲要成就一家伟大公司的必经之路，就是真的穿越过周期，真的在危机中解决一些过往的短板和不足。
用自己经过熬炼的更有韧性的领导力，带着经过淬火的团队，以更加强悍的组织力去迎来一个更可以期待的新发展时期。
所以，今天这场会，希望我们的主基调是谈当前自身遇到的一些切实问题，来从同学和老师这里求证；或者是分享自己应对当前困难的一些切实方法，给其他有共性问题的同学做借鉴。
用我们的群策群力，去做一场真正对解决问题有价值的交流。
一、在目前的环境下，
仍然选择积极的市场投入，是否过于乐观了？
某头部智能家居品牌创始人：我们最近比较密集讨论的是短期战略方向的调整，目前有三个选项：
第一是非常保守，把有些之前决定投的费用都砍掉，包括市场费用，做好销售下降的准备，以确保利润为目的。
第二是相对保守，不调整预算，费用做适当控制。
第三是相对激进，内部费用能砍都砍掉，但要加大市场的支持和投入，确保合作伙伴不出问题。
经过多番的讨论，最后团队还是选择了比较积极的做法，在严格控制公司内部费用的前提下，继续去做大市场，力求保持整个体系的势能。
这个判断的前提是我们的现金流储备还可以，暂时不会有生存问题，终端数据相比去年仍然是增长的，所以做了积极的选择。
但我们仍有担心和困惑，就是这个选择会不会过于乐观？很多公司在这个时刻的选择都是偏保守的，那我们的短期战略调整是否也应该以保守为主？
吴建国（原华为人力副总裁）：我建议不要用乐观或者悲观来定义你们的战略选择。我们要相信企业的实际掌舵人对行业本身的洞见，毕竟只有身处行业中的人才能知道当前的真实情况是如何的。
外部的人是没法定义你们的选择是对还是错的。但是，我们可以通过一些更加细致的措施，让你们的战略更稳妥，更有保障。
首先，要进一步缩短战略复盘调整的周期。变化是不可预知的，疫情的影响是不可预知的，那我们的战略复盘和调整就要有更高的频率，从固定靶变成移动靶。
当你们的战略在短期内成为了移动靶，那你们根据自身行业感知做出积极或防守的选择，就不会有过多的焦虑，因为你可以快速调整。
就像你说的，你们有三个选择，短期内如果确实出现问题，那就积极调整，核心是频率要快，反应要快。其次，资源投入的取舍要更加明确。这点其实听你的叙述，你已经在控制公司内部的费用了。但我想说的是，你们不仅要把资源向前端倾斜，做好你们的现金流，也要向优质的人力资本倾斜。
如果你不想在这个时间点吐故纳新，那就根据你们的业务重点去调整激励侧重，对30%的优秀员工增加激励，让能为公司带来活力的人更有凝聚力和战斗力。
经纬张颖：吴老师的建议还是很实际的，我相信大多数公司也已经在缩短战略复盘周期，和做出资源优化了。
但是在激励上，大家也可以尝试更加细分一些，想尽一切办法激励那些能扛着公司往前走的人，甚至可以细化到激励前20%或10%，让他们真正地在这段时间里面发挥最大的能量，同时让公司在财务上没有太多损失的基础上变得更好。
二、在目前的环境下，
基于极端的底线思维做判断，是否过于悲观了？
某领先的MRO平台创始人：我先分享一下我们当前的一些应对措施，再提问。今年我们受到的影响还是比较大的，物流断了，这对很多电商和线上业务都会有影响，我们4月份的目标完成度很低。针对这一情况，我们做了如下应对：
第一个应对，其实是我们在这波疫情开始前，在去年就全力推动的，就是从上至下把工资结构调整为固定与浮动薪资结合的模式，去年调整的时候有很大的阻力，但是现在看来还是很有意义的。
实行浮动工资结构后，员工可能会误以为公司要在工资上打折扣，这时如果只靠打鸡血式宣贯是不行的，要从工资结构和实际支付上让大家感受到可以拿到更多的钱。
另外，高管和员工在这件事上的沟通很多时候是不充分的，可能他们自己也不接受这个制度，这时就需要创始人自己来做沟通，只要你们过往公司的经营中是足够坦诚和赏罚分明的，那大部分人最后都是可以理解的，所以沟通要做好。
第二个应对，我们用了三个公式来做自我衡量，来去具象化我们的底线思维，这里也介绍给大家：
公式一：现金/固定工资支出，得出现金能支撑的时间，这个公式的目的是力求存活，去在极端情况下来看我们能存活多长的时间。就我们公司来说，按照这个公式，我们保留了48个月的底线现金。
公式二：固定工资支出/人数，即人均到手工资，这个公式的目的是保存有生力量，这个会分成管理层、研发团队、前线团队来分别计算。如果我要保留比较优秀的人才，他的到手工资必须要得到保障。
公式三：总毛利/人数，得出的是人均毛利，这个数据很少有人会看，我们的目的是要用这个公式来寻找机会，要聚焦所有人的力量把人均毛收入、利润提高上来。
讲完我的应对，其实我最大的困惑也就比较明显了，就是我们所有的应对都是基于未来会是下行周期的判断来做的，甚至有种我们从阵地战变成了游击战，从进攻转为全面防御的感觉，那我对于未来的判断是否过于悲观了？
经纬张颖：我们都是创业公司，核心诉求还是要发展。如果这时在底层的心态上就从进攻转为防御，那就失去意义了。我自己的状态是全力以赴去准备未来三年，其实还是一个进攻状态。最近一段时间，监管和政策也在不断调整，积极的信号也在不断释放。
再往远看一点，复杂的国际大背景可能会是常态，疫情带来的生活改变也可能会长伴，但我们也不能走向极端的保守。
因为本身我们创业者就是一群不保守的人，我们是一帮为了自己的事业敢于付出，敢于梦想，敢于挑战的人。这个时候，我们要去做的应该是尽可能平衡，在进攻端和防御端都做出调整，可以底线思维，但也心态积极。
吴建国（原华为人力副总裁）：我完全认同进攻模式，但是进攻的目标和进攻策略必然要做调整。因为未来几年不确定性的增强是确定的。至少未来有一两年，增长模式和增长速度可能会和以前不一样。
所以我很认同张颖总刚才讲的底线思维，但心态积极，办法总比困难多。那接下来我讲几个操作要点。
第一，人效是衡量发展状况的关键，收入除以平均人数是每个公司需要去审视的一个重要数据。同时，对于绝大多数的收入型业务，收入除以平均人数增长10%是底线。
第二，当整个行业业务都出现下滑的时候，把绝对指标改成可比指标，比如我降低30%，但是我的竞争对手降低50%，那我的团队就是非常棒的，用可比指标取代绝对指标是优秀企业应对下行趋势的通用模式。
同时，大家一定要在心底清楚，保守策略不是转向全面防御，而是调整进攻的节奏和目标。在2002年华为第一次负增长的时候，任正非说，要“冬天去北极”，在危机状况下，公司组织能力上的问题才会充分暴露出来，我们可以借此机会苦练内功，赢取未来。
三、如何有效提升研发团队的效率？
某领先的自动驾驶公司创始人：疫情下，因为物流的紧张，无人驾驶有了较高的需求，这段时间我们也在积极进行响应。但我们行业的研发成本非常高，项目是否有性价比，员工是否接得住，我们都需要审慎考量。所以我关注的两个问题就是，怎么才能持续带动研发团队，提高平均人效？现在很多员工被隔离在家，大家见不到面的情况下，怎样通过有效沟通让大家更有积极性？
吴建国（原华为人力副总裁）：高科技企业研发人员的人数与工资占比都很高，同时也是最难管理的群体。他们往往技术导向，而非用户或客户导向，在人际理解与沟通上也不占优势。回到问题本身上来，研发团队效率的提升主要还是要靠提升研发团队领导的管理能力来实现，有三个要点：
第一，解决组织的问题，为研发团队领导配强的HRBP，形成与业务领导的优势互补，帮助他解决组织优化、人才选拔、动力激发和人才培养等方面的问题。
第二，通过培训赋能研发领导，快速提升氛围营造、人才激励和人际交往的能力。
第三，打开技术专业晋升发展通道，除了股权期权等物质激励之外，为研发团队的中坚力量提供成长激励。不要多了一个蹩脚的管理者，少了一个技术大拿。
针对远程办公效率的问题，对一般的企业来说，效率降低50%非常正常，只降低30%算是很不错的结果了。那么提升远程办公效率，也有三个关键点：
第一，趁此机会把目标管理做得再扎实一些，因为异地办公的过程管理是很难实现的，也就是你们的看不见，这种看不见也会带来焦虑感。所以就要更加强调目标管理，做好目标的数字化，网络化的分解（上下左右对齐），OKR是一个可以辅助实现的工具。
第二，增加线上会议的频率和质量。先增加频率，再增加质量。注意，不是让大家开马拉松会议，而是能在时间上做压缩，每次会议就是解决重要问题。增加会议频率的同时，只要做好事先准备、议题聚焦、会后跟进，会议质量提升一倍是绝对能做到的。
第三，远程办公也是个很好的人才识别机会，你可以很自然地从目标完成情况、信息沟通情况等方面，识别出公司哪些人是自带驱动力的，并把躺平摸鱼的南郭先生给鉴别出来。
四、空降高管业务体感不强怎么办？
产品HRBP和区域HRBP如何协同工作？
某头部长租公寓创始人：我们公司虽然不是保供企业，但是我们在为保供企业的员工提供生活和防疫保障，维持了几万人的吃住。很艰难，但也坚持下来了，我们做了这些事情来应对，看是否能给其他公司一些参考：
第一，成立疫情防控小组。我们创业公司有必要成立针对疫情的小组，责任明确，才好动作。形成高管与线下业务融合，所有高管带4-5人下到门店，帮助解决物资调配、核酸检测和外界沟通的问题。还要为住客们提供心理辅导，缓解恐慌。
第二，预算调整。评估疫情可能对战略项目和预算经营指标造成的影响，重新调整了战略，然后根据战略调整组织。
第三，流程再造。过去几年，我们公司很多业务流程是打补丁加上去的，相信很多创业公司也是如此，那趁着当下很多业务停滞的状态，做流程重塑是可能给整个业务带来焕新的生命力的。与此同时，做好271的胜任力评估与淘汰，以及流程合并、岗位合并。
第四，重整会议管理。在我司，所有线上会议要提前三天出大通知，做好相关议题推送，参会人员准备资料，所有参会者都必须发言，这样能提升会议质量和效率。
第五，直接传达PlanB，而不是焦虑。在我们直面危机的情况下，我释放的所有信息都是在当下我们的PlanB是什么，以及如何做，从没有去渲染危机和风险，这才是最能稳定军心的做法。
第六，集体做领导力培训，提升管理意识和管理能力。我现在每周会有一天的时间去做内部直播，拉通领导力的课程，先是讲领导力的理论，把我们公司存在的问题以案例形式讲出来，形成全员共识。这个过程当中，很多经理就知道我在想什么，公司的战略是什么，真正能够起到上下拉平的作用。相比之前总监做上传下达，大家也都会关注我们做的每件事情背后的整体意义。
但我们面对的问题也很明确，主要还是在组织上。一是我们这个行业是新行业，很多高管都靠自己培养，而我们跨界引进的高管，无论多么优秀，对业务的体感无法短时间建立，如何接纳他们在成本和产出之间的差距？二是我们的整个区域当中可能会有多条业务线，而产品线的BP和区域BP并不是上下级的关系，他们之间的协同和赋能到底怎么做比较好？
吴建国（原华为人力副总裁）：第一个问题其实可以拆解成空降兵转型和高管选择问题。
首先，空降兵转型期三个月是理想状态，六个月是可以接受的，一年就有点长了。所以如果空降高管在六个月之内实现价值观的契合和对业务价值的输出，那这是OK的。所以要帮他做好三到六个月的融合与转型，如果一年时间还没有完成，就要审视选人或组织上的问题了。
同时，高管团队内部也要做出细分。高管中“三-四-三”的结构是可以接受的，也就是30%非常胜任，40%基本胜任，30%的人可能在价值观以及企业理解方面OK，但不适合做高管。这时候可以优先做备胎人才的遴选，找成长性更强的，逐步上位替代。这样做比直接外引空降人才更好。
第二个问题是我们有产品HRBP和区域HRBP，怎样去彼此协同？首先，这个问题可能需要重新去定义，因为目前中国90%的HRBP是不胜任的。十年之前，华为50%的HRBP是从业务出来的，现在要求100%是从业务人才中产生。所以我们选HRBP不是选专业，而是先选业务理解，这是第一位的。
然后，当选好人之后，HRBP要和业务负责人形成紧密融洽的关系，并且多投入业务会议，包括关键的战略和业务决策会议，这个是我认为最重要的。在此之后，才是专业赋能，不要全面赋能，比如薪酬绩效赋能，招聘赋能，培训赋能，文化赋能，每次就抓1-2个关键场景，基于这个场景进行赋能。实践下来，基于关键场景问题解决能力反推重点专业能力的提升，是最高效的赋能方案。
五、如果当下不得已必须要做组织优化，
如何与员工沟通？
某连锁齿科诊所创始人：危机是去做系统化组织变革的很好的机会，这次疫情也逼着我们组织做一些原本缺乏足够的动力和勇气去挑战的事情，特别是那些重要而不紧急的。例如，今年我们在疫情期间做了一系列的流程再造工作，并且打算推出一系列的营收和成本管理的方法，这些对于公司经营很有必要，但在之前提出会引起医生们不舒服的办法，在此时往往能获得理解与认同。
但这里我也产生了困惑，就是想让公司变得更强，那就必然会涉及到激励和淘汰，而且都要有针对性。但在外界情况很糟糕的时期做组织优化，如何稳定员工心态，如何与他们沟通呢？
吴建国（原华为人力副总裁）：客观来说，中小规模的公司，只要你的组织优化不超过20%，比例在10%-15%的，那就不叫裁员，就是正常的调整。组织优化、吐故纳新，这在没有疫情的情况下，也是一个公司必须要做的事情。
首先，做组织调整的第一件事是内部核心层讨论达成共识，然后一对一地做好沟通。员工与公司的关系，应该是合适就在一起，不合适就离开，这和公司发展情况无关，平时也要让伙伴们有这种压力和危机意识。
第二，组织调整的时候，还要和30%优秀的人才进行沟通，因为优秀的人才最重视的不一定是对手，而是不靠谱的工作伙伴，把组织调整的道理和他说清楚，和他自身的利益也有关系，这也是需要做的。
第三，要考虑人才吞吐并举的战略，不断清理掉不合适的人，同时引进和培养更优秀的人，让高成长、高潜力的年轻人有希望，有机会。这样组织整体的人才密度就会不断提升。
六、目前环境下，
起步期的国际化业务如何稳步推进？
某头部医疗科技公司创始人：可能和很多公司的应对不一样，疫情期间我们一切都是照旧，正常地做了年度调薪，调薪的幅度和往年相比没有特别压低，也没有做人员的控制，一直在持续招人，基本上没做任何针对性的调整。但事实上，我们业务受疫情影响非常大，我们大量客户都在居家办公，很多工作都停滞了。之所以没做针对性调整，是基于两点考虑：
第一，实际上现在的业务需求是被压制，而不是消失了。我们对此做了针对性的研究，对所有的应收账款做了细致梳理，这些应收账款是否延期？如果延期原因是什么？是业务困难，还是银行锁了贷款？取消的合同是改期还是直接取消？我认为ToB的公司做这件事特别有意义，在此时优化、降薪，调整年度计划，不如多关注一下应收账款的情况。深入分析之后，你会对行业整体有更真实的了解。
第二，我们行业是严重依赖人的，依赖质量而非数量，高质量的人才是行业竞争力的核心，那么最大的挑战是人的流失。我们怎样解决高流动性的问题？其实效果最好的不一定是应激性涨薪升职。目前的疫情是改善流动率的好时机，员工会发现每次市场衰落的时候，某些公司都会成为避风港，这些公司是流动性控制最好的，人员的流失率是最低的。所以我们表面不做任何大的动作影响大家，但实际上对于优化效率，对于提升公司的管理能力，这个工作是在坚持进行的。
那回到我所关心的问题是，我们在努力拓展国际业务，但疫情下也无法出国，有哪些经验可以借鉴？
吴建国（原华为人力副总裁）：1998年，任正非给我们所有高管推荐了《再造宏碁》这本书，从中我学到的一个理念就是，国际化行动宜早不宜迟。但国际化的成长周期很长，不能着急。
其次，你可以先做好核心团队的组建工作，华为当年是用内部培养的方式，聚焦提升人才的国际化业务能力，并建立起了具备全球视野和跨文化沟通能力的领导团队。
第三，假设你认为某些国际市场可能成为你未来的战略市场，那么一开始就要派大牛人才去开拓市场，杀鸡要用牛刀。
举一个例子，当年华为营销最牛的人叫丁少华，他当过华为很多大区总监，是华为顶尖的营销大牛。二十年前，华为派他去了沙特，几年后就做到了中东第一，他就变成了中东北非的老大，然后变成华为国际营销的老大。
派他去的时候，沙特一个业务都没有，但他把沙特和中东北非快速做成重点产粮区，由点到面，然后到全球，这就是在战略市场上杀鸡用牛刀的意义。七、总结：如何激励团队士气？
如何调整好自己的心态和情绪？
吴建国（原华为人力副总裁）：最后，我结合今天大家谈到的一系列问题，做个总结。在今天的情况下，企业领导人有三件事情最重要，一是基于环境变化和财务状况，重新审视公司战略，如果需要调整，组织和激励措施要跟随战略同步调整。二是干部团队的危机意识和信心要首先建立起来，而危机意识和信心就是一枚硬币的两面。三是抓重点业务的成长，两类重点业务，一类是高成长业务，一类是现金牛业务。
接下来再看怎么凝聚人心，激发士气。在环境不好的时候，领导者传递的信息一定是危机中的希望。我们很多企业没有经历过负增长，成长很顺利，那这个时期就是非常好的危机历练，是重要的健身考验。
要让所有的管理层的理念行动化，如果要优化或者调整，能不能先把不合适的高管优化掉？如果困难业务要突破，是不是干部可以闯在前面？这个时期，关键行动垂范是最重要的。
同时，这时候要多开一些务虚会，务虚会的目的就是用来统一思想和行动。不要觉得思想工作是虚的，所谓虚则实之，只要能把统一思想和具体行动结合在一起，虚的东西就能见到实效。
最后就是此时要关注短期绩效，在整体不太好的情况下，更要突出阶段性亮点，放大积极能量的影响带动作用。这种基于数据，基于事实成绩的信心是最坚定的。
经纬张颖：我也总结一下，在现在的大环境下，领导者必须能够优先调整好自己的心态、情绪和身体，如果不能及时调整，那公司会出各种各样的问题。我说一下自己的思考，
第一，关于个人状态的调整。我自己状态的调整会比较快，但也不会盲目告诉身边的同事明天会更好，而是告诉同事们周期是必然的，让大家更多关注怎么能把工作聚焦在最有意义的的事情上。面临挑战，领导者要对轻重缓急有极致的理解，没有意义的人和事，就不去想。但如果要开会要工作，即使我非常从容有把握，也要求有足够的资料、关键词和总结。
第二，远离负面的信息，更加重要的是远离负面的人。这个阶段他们的负面情绪都是100%能理解的，但是花更多时间和精力去做深入了解，就没什么太大的意义了，哪怕你们很多观点一致，我认为也要保持一定的距离。
最后，保持心情的健康、身体的健康是非常重要的。把自己能长期坚持的和工作无关的个人兴趣爱好放大，来保持内心健康，这是很好的解压方法，这样才能带着公司挑战更高的目标。我有接触一些创始人，除了工作没有爱好，那在进入一个业务不能顺利展开的时期，你就要对自己的身心状况有更多的担心。
真正的优质的公司，卓越的创始人都是在不那么好的环境里面成长出来的。最后，送给大家一句话，人生如此漫长，起伏也是正常，接受面对成长。
（因座谈交流中部分信息涉及参会公司实际经营情况，故本文有删减和脱敏处理。）
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