Afleveringen
-
Епизод 925 | Чие главоболие лекувате?
Представете си, че имате главоболие и помолите лекар да предпише лечение на съседа ви, за да спре да ви боли вашата глава. Звучи абсурдно. Но в работата си правите точно това. Когато изпитате някакъв дискомфорт, предписвате лечение на ко
легата си, за да ви стане по-добре на вас.
Ако ви е заболяла главата от това да работите извънредно и да довършвате чужда работа, предписвате лечение на другите да бъдат по-ангажирани към собствените си отговорности. Вместо да предпишете същото лечение на себе си.
Ако ви е заболяла главата от хаоса, излишните приказки и дублираната работа, предписвате лечение на другите да бъдат по-организирани. Вместо да предпишете същото лечение на себе си.
Няма как на вас да ви стане по-добре, докато предписвате лечение на другите.
--
Книги от Пламен Петров - "Студен душ за мениджъри", "Паркирай егото" и "Бариери пред промяната - как мениджърите ги преодоляват заедно с екипите си" - https://www.equinox-partners.bg/books.html
---
3-месечна програма на Equinox Partners Ltd за развитие на ключови мениджърски умения (в цялата страна по индивидуална заявка) - http://bit.ly/2Idlg3S
-
Епизод 924 | Напрегнати мъченици
Има дълъг списък със самосаботиращи поведения (напр. избягване на трудни разговори, излишен перфекционизъм, пасивна агресивност, неоснователни избухвания, поставяне на ултиматуми и много други), с които мениджърите стигат до точка, в която им се приисква да се откажат от настоящите си задължения. Дори да напуснат.
Самосаботажът е наличие на самонараняващо поведение в работата, което е задвижвано от неосъзната нужда. Това поведение има привидно някакво добро намерение, но в даден момент наранява извършителя си. И то най-вече, защото се корени в неосъзнати нужди.
Например, неосъзнатата нужда на даден мениджър да (си) докаже, че е достатъчно добър, го кара редовно да се претоварва. На колкото и обучения за делегиране да ходи този мениджър, той няма да стане по-добър в делегирането. Не заради липса на знания, а заради самосаботираща НЕОСЪЗНАТА нужда да се доказва чрез поемане на повече и повече работа.
Друг пример за самосаботиращо поведение на мениджърите е когато се опитват да повишат ангажираността на хората си с ултиматуми. Така създават мръсна ангажираност. Ултиматумите пораждат страхове. Подронват авторитета на самия лидер. В крайна сметка създават напрегната и токсична работна среда.
Защо тогава даден мениджър се самосаботира и използва ултиматуми, които създават повече вреди, отколкото ползи? Отговорът на този въпрос ще дойде само при тези, които наистина го потърсят. В собствената си глава.
На същото място се намират отговорите и за другите самосаботиращи поведения – отлаганията, безсмислените конфликти, взимането на емоционални решения, поддържането на двойни стандарти и дори откровеното лъжене.
Докато човек не разбере сам за себе си защо се самосаботира в работата си, ще се сърди на околните и ще се прави на неразбран мъченик. Неразбраните мъченици са жестоки хора. Ако се огледате, сигурно ще забележите поне един в работата си. Ако видите този неразбран мъченик в огледалото, имате шанс за (само)корекция. Ако забелязвате такива напрегнати мъченици само около себе си, значи не сте гледали достатъчно дълго в огледалото.
--
Книги от Пламен Петров - "Студен душ за мениджъри", "Паркирай егото" и "Бариери пред промяната - как мениджърите ги преодоляват заедно с екипите си" - https://www.equinox-partners.bg/books.html
---
3-месечна програма на Equinox Partners Ltd за развитие на ключови мениджърски умения (в цялата страна по индивидуална заявка) - http://bit.ly/2Idlg3S
-
Zijn er afleveringen die ontbreken?
-
Епизод 923 | Човек разбира само до нивото на слушането си
Не можем да говорим за взаимно разбиране, ако няма взаимно изслушване.
Тогава идва въпросът за това НЕ защо хората в отделните екипи не могат да се РАЗБИРАТ, а защо не могат да се СЛУШАТ един друг? Циниците ще кажат, че хората не могат да се изслушват, защото не искат. Това донякъде е вярно. Хората наистина не могат да се изслушват, защото влизат в разговорите с нагласата да убедят другата страна в своята гледна точка. Вместо с нагласата да разберат истината.
Най-лесният начин да разберете истината в даден разговор е като допуснете в началото, че може да бъркате. Още по-добре е, не просто да ДОПУСНЕТЕ, а да ПРИЕМЕТЕ, че бъркате. Слушайте другия от това място. Бързо ще видите, че знаете много по-малко от това, което си мислите, че знаете. Но дори още по-бързо ще видите, че влизайки с нагласата да слушате и да разберете истината, другата страна започва да прави същото. Предното изречение е отговора на първия въпрос от втория абзац.
--
Книги от Пламен Петров - "Студен душ за мениджъри", "Паркирай егото" и "Бариери пред промяната - как мениджърите ги преодоляват заедно с екипите си" - https://www.equinox-partners.bg/books.html
---
3-месечна програма на Equinox Partners Ltd за развитие на ключови мениджърски умения (в цялата страна по индивидуална заявка) - http://bit.ly/2Idlg3S
-
Епизод 922 | Заплатаджии
Има заплатаджии, които не се интересуват от нищо друго, освен от заплатата си и от това колко по-малко могат да работят за нея. Те най-обичат тръгването си от работа. И са абсолютни ОМО майстори. ОМО = оплакване + мрънкане + обвинение.
Работата е там, че тези хора не са се самонаели в компаниите. Има мениджъри, които са ги избрали. Има мениджъри, които ги толерират. Има мениджъри, които точно като тях, са просто заплатаджии. Техният екип е тяхно огледало.
Сега погледнете във вашето огледало, т.е. екип. Виждате будни, активни и действащи хора? Или ходещи зеленчуци и заплатаджии? Вашият екип е ваше огледало
.
--
Книги от Пламен Петров - "Студен душ за мениджъри", "Паркирай егото" и "Бариери пред промяната - как мениджърите ги преодоляват заедно с екипите си" - https://www.equinox-partners.bg/books.html
---
3-месечна програма на Equinox Partners Ltd за развитие на ключови мениджърски умения (в цялата страна по индивидуална заявка) - http://bit.ly/2Idlg3S
-
Епизод 921 | Вашето здраве е ваша отговорност
Не е отговорност на вашия мениджър да се грижи за вашето здраве.
Не е отговорност на вашия мениджър да се грижи за вашето развитие.
Не е отговорност на вашия мениджър да сте емоционално балансирани.
Ако лично не можете да се погрижите за СОБСТВЕНОТО си здраве, СОБСТВЕНОТО развитие и СОБСТВЕНИЯ емоционален баланс, мислите ли че можете да се погрижите за каквото и да е друго?
.
--
Книги от Пламен Петров - "Студен душ за мениджъри", "Паркирай егото" и "Бариери пред промяната - как мениджърите ги преодоляват заедно с екипите си" - https://www.equinox-partners.bg/books.html
---
3-месечна програма на Equinox Partners Ltd за развитие на ключови мениджърски умения (в цялата страна по индивидуална заявка) - http://bit.ly/2Idlg3S
-
Епизод 920 | Да се подобрявате или да ви харесват?
Ако желанието ви да се харесате е по-голямо от желанието ви да се подобрявате, съвсем естествено е да избягвате или дори напълно да игнорирате негативната обратна връзка.
Работата е там, че реално можете да станете по-добри в нещо, едва след като желанието ви за подобрение е по-голямо от желанието ви да се харесате на другите.
Поради тази причина мениджърите, които крият вътрешната си несигурност и некомпетентност зад параван от безброй дипломи и сертификати, са обречени да се превърнат в неспасяеми всичколози. Такива, които имат експертно мнение за всичко, но делата им показват, че не са добри в (почти) нищо.
Огледайте се, дали имате такива неоценени гении около себе си. Естествено, ако не ги виждате наоколо, има шанс да ги видите, ако се вгледате в огледалото.
--
Книги от Пламен Петров - "Студен душ за мениджъри", "Паркирай егото" и "Бариери пред промяната - как мениджърите ги преодоляват заедно с екипите си" - https://www.equinox-partners.bg/books.html
---
3-месечна програма на Equinox Partners Ltd за развитие на ключови мениджърски умения (в цялата страна по индивидуална заявка) - http://bit.ly/2Idlg3S
-
Епизод 919 | Не повишение, а нова работа
Ако ви кажа, че най-високо платените хора в дадена компания вършат работа, за която никога не са били обучени, налучкват как се работи правилно на принципа проба/грешка и понякога дори не искат да вършат тази работа още от самото начало, защото никога не са кандидатствали за нея, вероятно ще си помислите, че това е абсолютно невъзможно. И въпреки това, предното описание се отнася за повечето нови лидери на екипи в българските компании.
Те влизат в новите си роли с 0 дни предварителна подготовка. Понякога насила и с вменяване на чувство за вина, ако откажат новата позиция. Негативите от това първо ги усещат самите промотирани, които влизат в капаните на играещи треньори, самотни вълци или неразбрани мъченици. Но малко по-късно тези негативи ги усещат и колегите им.
Промотирането на даден човек от специалист в лидер на екип не е просто повишаване. То е смяна на работата. Воденето и развитието на екип е напълно нова работа, която изисква напълно нова нагласа и умения.
Тази нова работа изисква например, смяна на нагласата и уменията от това да СВЪРША работата, към нагласа и умения да РАЗПРЕДЕЛЯ работата по най-добрия начин. Така, че да няма претоварени. Да няма скатавки. Да няма СМЧ-та. Като ги няма всички тези неща има работна атмосфера, в която има яснота, прозрачност, обратна връзка, подкрепа, взаимно търсене на отговорност и спортен хъс. Има екипност.
След няколко седмици новите лидери на екипи си изясняват, че новата им роля е всъщност нова работа. Само че по-трудна, отколкото са си мислили. В резултат на това изясняване, при някои ще се появи мисълта да се откажат. Да се върнат към старата си позиция. Или дори да напуснат компанията.
За да се подсигури път за развитие на новите лидери на екипи, техните мениджъри би трябвало да си отговорят на въпроса:
“В нашата компания искаме екипи от шампиони или искаме шампионски екипи?”
Екипите от шампиони са екипи за кратко време. При тях егото помага на старта. И пречи много при появата на първите конфликти. Тези екипи бързо се изтощават от вътрешните си боричкания. Те се ръководят от лидери, които така и не се научават, че тяхната работа не е непрекъснато да се доказват и изпъкват, а да направят така, че целият им екип да си свърши работата.
Шампионските екипи са нещо друго. Те имат лидери, които са едновременно амбициозни и смирени. Едновременно обгрижващи и изискващи. Едновременно се фокусират върху хората и върху резултатите. Те са лидери, с които хората искат да работят. Не защото работата с тях е лесна. А защото работата с тях е едновременно предизвикателна и емоционално/финансово/професионално възнаграждаваща.
Погледнете към екипа си и вижте накъде го водите в момента? Към това да бъде екип от шампиони? С много его, безброй конфликти и изтощение?
Или водите екипа си към това да бъде шампионски екип? С израстващи и осъзнати хора, които са емоционално отдадени едновременно на собственото си и на екипното развитие?
--
Книги от Пламен Петров - "Студен душ за мениджъри", "Паркирай егото" и "Бариери пред промяната - как мениджърите ги преодоляват заедно с екипите си" - https://www.equinox-partners.bg/books.html
---
3-месечна програма на Equinox Partners Ltd за развитие на ключови мениджърски умения (в цялата страна по индивидуална заявка) - http://bit.ly/2Idlg3S
-
Епизод 918 | Никой не ходи на обучения за това как да създаде демотивация и напрежение в екипа си
Никой не ходи на обучения за това как да създаде демотивация и напрежение в екипа си.
Въпреки това, понякога на шега, понякога сериозно, хората (си) казват, че мениджърите им са естествено талантливи да демотивират и да създават напрежение.
Истината, обаче, е друга. Демотивацията и напрежението се създават САМО от този, който ги изпитва. Същото е и с мотивацията и със спокойното присъствие на духа.
Ако все още мислите, че НЯКОЙ ДРУГ може да ви демотивира и да ви напрегне, съвсем естествено е да очаквате, отново НЯКОЙ ДРУГ да ви мотивира и да ви успокоява. Мотивацията е 100% самомотивация. Демотивацията също.
--
Книги от Пламен Петров - "Студен душ за мениджъри", "Паркирай егото" и "Бариери пред промяната - как мениджърите ги преодоляват заедно с екипите си" - https://www.equinox-partners.bg/books.html
---
3-месечна програма на Equinox Partners Ltd за развитие на ключови мениджърски умения (в цялата страна по индивидуална заявка) - http://bit.ly/2Idlg3S
-
Епизод 917 | Страдате от чуждата или от собствената си некомпетентност?
Причината за това на толкова много места да има театър на заетостта и да кипи безсмислен труд е, че хората предпочитат да изглеждат заети, вместо некомпетентни.
Тук се крие и самият парадокс. Каква по-голяма некомпетентност от това да сте постоянно заети, все да не ви стига времето и в крайна сметка да не сте стигнали дотам, докъдето би следвало да сте стигнали отдавна?
Ако забележите, че страдате от собствената си некомпетентност в работата, има някакъв шанс да я преодолеете. Ако си мислите, че страдате заради чуждата, ще страдате докато се пенсионирате.
--
Книги от Пламен Петров - "Студен душ за мениджъри", "Паркирай егото" и "Бариери пред промяната - как мениджърите ги преодоляват заедно с екипите си" - https://www.equinox-partners.bg/books.html
---
3-месечна програма на Equinox Partners Ltd за развитие на ключови мениджърски умения (в цялата страна по индивидуална заявка) - http://bit.ly/2Idlg3S
-
Епизод 916 | Бял лист или черна точка?
В едно упражнение показвам на участниците в тренинг залата бял лист хартия с черна точка по средата. Питам ги какво виждат. Едни виждат само точка. Други – петно. Трети виждат драсканица. Четвърти виждат цел. Почти никой не казва – виждам голям бял лист.
Ако си представим, че големият бял лист е един човек в екипа – какво забелязвате в него? Човекът в неговата цялостност, силни страни и амбиции? Или черната точка – нещото, което не прави добре в малка част от времето? Но в същото време, тази малка точка заема непропорционално голяма част от вниманието ви.
Пробвайте за един цял ден да видите големия бял лист, вместо малката черна точка. Първо в себе си. На следващия ден в другите.
--
Книги от Пламен Петров - "Студен душ за мениджъри", "Паркирай егото" и "Бариери пред промяната - как мениджърите ги преодоляват заедно с екипите си" - https://www.equinox-partners.bg/books.html
---
3-месечна програма на Equinox Partners Ltd за развитие на ключови мениджърски умения (в цялата страна по индивидуална заявка) - http://bit.ly/2Idlg3S
-
Епизод 915 | Стандартите на хората към работата отразяват вашите собствени стандарти
В една латинска сентенция се казва, че ако търпиш пороците на приятелите си, тогава превръщаш тези пороци в свои.
Ако това се отнесе към работата в даден екип, където пороците се проявяват под формата на пасивност, мрънкане, избягване на отговорност, злословене, скатаване, интригантстване и т.н., всичките тези неща могат да съществуват само, ако мениджърът проявява толерантност към тях. Няма друг начин.
Ерозията на стандартите и токсичните поведения между колегите могат да съществуват само и единствено, ако мениджърът на отдела си затваря очите за тях. Ако погледнете стандартите на вашия екип за начина по който си върши работата, те автоматично ще отразят и ще ви покажат вашите собствени стандарти към хората.
Ако не ви харесва нещо в работата на хората около вас, не им се сърдете. Те просто отразяват вашите стандарти към тях.
--
Книги от Пламен Петров - "Студен душ за мениджъри", "Паркирай егото" и "Бариери пред промяната - как мениджърите ги преодоляват заедно с екипите си" - https://www.equinox-partners.bg/books.html
---
3-месечна програма на Equinox Partners Ltd за развитие на ключови мениджърски умения (в цялата страна по индивидуална заявка) - http://bit.ly/2Idlg3S
-
Епизод 914 | Баланс между противоположни сили
От един момент нататък работата не мениджърите започва да прилича много повече на изкуство, отколкото на точна наука. В този момент няма рецепти, няма готови отговори. Но може да има желание за свършване на най-доброто към този момент и с тези хора.
Ето и обичайните области, в които всеки мениджър трябва сам за себе си да намери най-подходящите действия и баланс според ситуацията, според човека отсреща и според целите:
1) Намиране на баланс между голямата картина и детайлите при работа с хората;
2) Намиране на баланс между интересите на работодателя и интересите на хората в екипа;
3) Намиране на баланс между техническата и лидерската експертиза при разрешаване на проблеми и взимане на решения;
4) Намиране на баланс между приятелското и професионалното отношение;
Различните области са с предварително заложени противоположни сили. Например, увеличаването на приятелското отношение, може да размие професионалните граници и да се появи синдрома СМЧ (силно мой човек). Или пък прекаленото професионално и формално общуване може да доведе до едно от най-честите оплаквания в екипите – „моят мениджър иска да работи с роботи, а не с хора.“
Намирането на баланс е процес, който не спира. Това отчайва едни мениджъри, които не искат да се занимават с хората в екипа си. Но ентусиазира други, които искат. И то всеки ден.
--
Книги от Пламен Петров - "Студен душ за мениджъри", "Паркирай егото" и "Бариери пред промяната - как мениджърите ги преодоляват заедно с екипите си" - https://www.equinox-partners.bg/books.html
---
3-месечна програма на Equinox Partners Ltd за развитие на ключови мениджърски умения (в цялата страна по индивидуална заявка) - http://bit.ly/2Idlg3S
-
Епизод 913 | Контролиращите мениджъри създават пасивни екипи
Контролиращите и доминиращи мениджъри създават екипи, които се стремят да не сбъркат. Това намалява емоционалната ангажираност на хората и води до пасивно изпълнение на задачи.
Спасяващите мениджъри не се доверяват напълно на хората си и се намесват като им довършват работата. Това отново води до намаляване ангажираността на хората.
Там, където спира контролирането и "спасяването" от страна на мениджърите, започва ангажирането от страна на хората.
--
Книги от Пламен Петров - "Студен душ за мениджъри", "Паркирай егото" и "Бариери пред промяната - как мениджърите ги преодоляват заедно с екипите си" - https://www.equinox-partners.bg/books.html
---
3-месечна програма на Equinox Partners Ltd за развитие на ключови мениджърски умения (в цялата страна по индивидуална заявка) - http://bit.ly/2Idlg3S
-
Епизод 912 | Опит или безпаметни повторения?
Имате 20 години опит или имате 1 година опит повторена 20 пъти?
В отговора на този въпрос се намира и развенчаването на мита за полезността на големия опит от много години работа. Той е особено виден в армията, където военните служители повтарят една и съща година 20+ пъти и след това се пенсионират. Вероятно сте забелязали това и в други професии.
Но по-важното е, дали го забелязвате в собствената си работа. Особено, когато наемате хора с много "опит". Дали тези хора наистина имат натрупан полезен опит или имат натрупани безпаметни повторени години? Лесно ще си отговорите на този въпрос, след като медитирате малко с предпоследния абзац на този текст.
Не е задължително да трупаме повече полезен опит в нещо и да ставаме по-добри в него само защото го правим година след година. Ако това повторение е механично и на автопилот, опитът всъщност има негативно въздействие, защото води до ръждясала рутина, резистентност към промените и безпочвена надменност.
Естествено, трупането на опит може да има огромно значение. Никой не става добър в работата си без прословутите 10 000 часа. Въпросът е в това какво точно се случва в тези часове – ежедневно усъвършенстване или автоматично въртене на службомера.
Опитът е отличен учител само когато ученикът е отличен ученик. Тавтологията е умишлена и значението ѝ ще се разкрие едва след няколко прочитания.
Преценявайте тежестта на опита на база на това, което той ПОКАЗВА на практика, не на база на това, което ПОДСКАЗВА на хартия.
Замислете се, имате 20 години опит или имате 1 година опит повторена 20 пъти?
--
Книги от Пламен Петров - "Студен душ за мениджъри", "Паркирай егото" и "Бариери пред промяната - как мениджърите ги преодоляват заедно с екипите си" - https://www.equinox-partners.bg/books.html
---
3-месечна програма на Equinox Partners Ltd за развитие на ключови мениджърски умения (в цялата страна по индивидуална заявка) - http://bit.ly/2Idlg3S
-
Епизод 911 | Самостоятелно приготвяне или поръчка на пица?
Днес може да решите да вечеряте пица. Това означава, че е трябвало да посеете пшеница преди няколко месеца, за да сте направили брашното за довечера. Да сте посели доматите отново преди няколко месеца и да сте направили доматения сос. Да посадите гъбите и да ги отгледате. Така, че точно днес да си направите пица.
Но може да купите всички тези продукти от някой друг, който вече е положил няколко месеца усилия, за да ги създаде, така че вие да не се занимавате.
Или може просто да поръчате по телефона и горещата пица да е при вас след 30 минути.
В последния случай се доверявате на десетки ако не и на стотици хора да са намерили начин да координират усилията си от създаването на продуктите до доставката на топлата пица пред вратата.
Вероятно можете да си отгледате самостоятелно домати, гъби и всичко останало за една пица. Но повечето хора не го правят.
Защо тогава ръководителите на екипи прекарват толкова много време да садят домати, да берат гъби и общо взето да се занимават с неща, които някой друг може да направи много по-бързо и по-добре вместо тях?
Доверявате се на стотици непознати да създадат продукти и да ви доставят гореща пица до вратата. Но не се доверявате на собствения си екип да направи неща, които може да свърши самостоятелно. Това си има логично обяснение. Замислете се какво може да е то.
--
Книги от Пламен Петров - "Студен душ за мениджъри", "Паркирай егото" и "Бариери пред промяната - как мениджърите ги преодоляват заедно с екипите си" - https://www.equinox-partners.bg/books.html
---
3-месечна програма на Equinox Partners Ltd за развитие на ключови мениджърски умения (в цялата страна по индивидуална заявка) - http://bit.ly/2Idlg3S
-
Как да поискаме увеличение на заплатата си?
--
Книги от Пламен Петров - "Студен душ за мениджъри", "Паркирай егото" и "Бариери пред промяната - как мениджърите ги преодоляват заедно с екипите си" - https://www.equinox-partners.bg/books.html
---
3-месечна програма на Equinox Partners Ltd за развитие на ключови мениджърски умения (в цялата страна по индивидуална заявка) - http://bit.ly/2Idlg3S
-
Епизод 910 | Изобилието в една област създава недостиг в друга
Изобилието на ресурси, автономност и свобода лесно може да създаде хаос в екипите. Изобилието на едни неща създава недостиг на други. В този случай – прекалената автономност и самостоятелност може да доведе до размит фокус, липса на целенасоченост и в крайна сметка до хабене не време и енергия.
От друга страна, прекалената подреденост, следването на процеси и придържането към процедури и правила ще доведе до недостиг на креативност, самостоятелност и проактивност.
Въпросът не е в това от какво да има в повече. А в това – какъв е правилният баланс към момента. Ако имаме в повече от едното неизбежно ще се появи недостиг на друго, което е също нужно. Времето и енергията ни в отделните области са като скачени съдове.
--
Книги от Пламен Петров - "Студен душ за мениджъри", "Паркирай егото" и "Бариери пред промяната - как мениджърите ги преодоляват заедно с екипите си" - https://www.equinox-partners.bg/books.html
---
3-месечна програма на Equinox Partners Ltd за развитие на ключови мениджърски умения (в цялата страна по индивидуална заявка) - http://bit.ly/2Idlg3S
-
Епизод 909 | Доволни в недоволството си
Може да звучи парадоксално, но има един момент, в който хората в даден екип стават много доволни с недоволството си.
Оплакват се, сочат с пръсти и обилно споделят проблемите си – за тях мениджърите са некомпетентни, егоисти и комплексари. Но тези хора стигат само дотам. Остават си с говоренето. Хем са недоволни, хем стоят в това недоволство като в удобно кожено кресло.
Защо се получава така? За да разберете това, следва да погледнете едно ниво над тези хора. Какво правят техните мениджъри? И те са доволни в недоволството си.
Само, че в обратната посока – за тях хората са некомпетентни, егоисти и комплексари. Но и тези мениджъри стигат само дотам. Остават си с говоренето. Хем са недоволни, хем стоят в това недоволство като в удобно кожено кресло.
Няма да ви припомням, че вашият екип е ваше огледало. Само ще ви припомня, че за да видите нещо различно В огледалото, първо следва да промените това, което стои ПРЕД него. Нищо повече. Но и нищо по-малко.
--
Книги от Пламен Петров - "Студен душ за мениджъри", "Паркирай егото" и "Бариери пред промяната - как мениджърите ги преодоляват заедно с екипите си" - https://www.equinox-partners.bg/books.html
---
3-месечна програма на Equinox Partners Ltd за развитие на ключови мениджърски умения (в цялата страна по индивидуална заявка) - http://bit.ly/2Idlg3S
-
Епизод 908 | Трудно ще направите проактивен екип с пасивни хора
Трудно ще направите проактивен екип с пасивни хора.
Колкото и да (си) говорите за общи цели, за сътрудничество и за смяна на нагласата от АЗ към НИЕ, в крайна сметка, качествата на индивидуалните хора се превръщат в качества на целия екип.
Ако забелязвате в екипа губене на време, липса на ангажираност и непоемане на отговорност, тези неща не падат от небето. Имате конкретни хора, които (си) губят времето. Не са ангажирани с работата (си). Не поемат отговорност за нещата, за които са отговорни.
Но горното просто означава, че този екип има мениджър, който (си) губи времето. Не е ангажиран с работата (си). Не поема отговорност за нещата, за които е отговорен.
Трудно ще направите проактивен екип с пасивни хора. И е направо невъзможно да имате проактивен екип с пасивен мениджър.
Няма да ви припомням, че вашият екип е ваше огледало.
--
Книги от Пламен Петров - "Студен душ за мениджъри", "Паркирай егото" и "Бариери пред промяната - как мениджърите ги преодоляват заедно с екипите си" - https://www.equinox-partners.bg/books.html
---
3-месечна програма на Equinox Partners Ltd за развитие на ключови мениджърски умения (в цялата страна по индивидуална заявка) - http://bit.ly/2Idlg3S
-
Епизод 907 | Нелогично, но вярно
Горещата вода замръзва по-бързо от студената. Не звучи съвсем логично. Но е вярно. Този феномен се нарича Мпемба ефект на името на танзаниецът, който го описва за първи път.
В работата има дълъг списък с неща, които не звучат логично, но са верни. Например, случва се, по-неопитни колеги да взимат по-високи заплати. Това може да се обясни донякъде със ситуацията на пазара на труда.
Друг пример е, че се промотират хора, които не са най-подходящи за определена мениджърска позиция. Нямат уменията, опита, доверието и уважението на екипа си. Но имат доверието и уважението на шефа си. Промотирането се случва НЕ на база на лични умения и принос към екипа. А на база на отношенията с трети лица. Не е логично. Но е вярно.
Истината е, че ако се вгледаме по-дълбоко в липсата на логика, все пак ще открием такава, която не се вижда от първия път. Причинно-следствените връзки съществуват и няма как дадено следствие да се пръкне без логична причина.
Игнорирането или отричането на логиката която не виждаме от пръв поглед говори много повече за (не)компетентността на наблюдателя, отколкото на наблюдавания.
--
Книги от Пламен Петров - "Студен душ за мениджъри", "Паркирай егото" и "Бариери пред промяната - как мениджърите ги преодоляват заедно с екипите си" - https://www.equinox-partners.bg/books.html
---
3-месечна програма на Equinox Partners Ltd за развитие на ключови мениджърски умения (в цялата страна по индивидуална заявка) - http://bit.ly/2Idlg3S
- Laat meer zien
