Afleveringen
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Strategien zu entwickeln ist einfach â sie dauerhaft umzusetzen, ist die wahre Herausforderung.
In der neuesten Folge meines Podcasts "Essentials on Strategy" spreche ich ĂŒber die Bedeutung strategischer Retreats und wie diese dabei helfen, Unternehmensstrategien nachhaltig in die RealitĂ€t umzusetzen.
Hier die zentralen Gedanken:
Strategien scheitern oft an mangelndem Fokus und fehlenden Routinen. Strategie-Retreats etablieren regelmĂ€Ăige Rituale, die die Strategie dauerhaft in den Unternehmensalltag integrieren.
Empfohlene Formate sind jĂ€hrliche Strategie-Retreats, jĂ€hrliche Strategiemeetings, quartalsweise RĂŒckblicke und monatliche strategische Updates.
Effektives Informationsmanagement erfolgt am besten ĂŒber kollaborative Plattformen wie Teams, Slack oder Google Workspace.
RegelmĂ€Ăige Kommunikation und interne Moderation â auch ĂŒber innovative Formate wie Barcamps stĂ€rken die strategische Klarheit und AgilitĂ€t
Strategie-Retreats sind kein Luxus, sondern eine notwendige Investition in langfristigen Unternehmenserfolg. Die Bildung eines Kernteams aus Management, HR, Controlling, IT usw. , das sich regelmĂ€Ăig zum Strategie-Retreat trifft, schafft Raum fĂŒr tiefgehende Reflexion und Anpassung.
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Was sollte man ĂŒber die Konkurrenz wissen? Das ist in jedem Strategieprozess ein Thema, das unweigerlich auftaucht. In dieser Folge der Essentials on Strategy teile ich fĂŒnf Fragenstellungen, die sich nach meiner Erfahrung als besonders spannend und aufschlussreich herausgestallt haben.
SelbstverstĂ€ndlich gibt es sehr lange Checklisten, unzĂ€hliche Datenbanken und Marktforschungsinstitute etc, die hier sehr fundierte Informationen liefern. "Meine" fĂŒnf Fragen zu besprechen, hat sich aber in einem ersten Schritt als sehr wirksam herausgestellt - in der Diskussion an sich sowie in den Ergebnissen.
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Zijn er afleveringen die ontbreken?
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In der neuesten Episode der "Essentials on Strategy" gehe ich auf das strategische Instrument der Szenarioanalyse ein.
Ich nehme wahr, dass sich gerade aktuell viele Unternehmen bzw. FĂŒhrungskrĂ€fte mit Fragen auseinandersetzen, wie: "Wie geht es alles im Bereich (...) weiter? Welche Zukunft erwartet uns da? Worauf mĂŒssen wir uns - wie - vorbereiten?"
Mittels Szenarioanalyse können Unternehmen Einflussfaktoren systematisch bewerten und priorisieren. Diese vielfĂ€ltigen Einflussfaktoren hĂ€ngen untereinander sowie in ihren Entwicklungen zusammen und lassen daraus systemisch ZukĂŒnfte entstehen, die wir im Strategieprozess versuchen können, als Szenarien zu beschreiben. Dabei geht es nicht "nur" um das Endergebnis, sondern auch um den Prozess des Auseinandersetzens mit Trends und Entwicklungen.
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Welche Produkte oder Dienstleistungen bringen wirklich den gröĂten Erfolg? Die "Renner-Penner-Analyse" (oder: Sortimentsprofilanalyse) ist ein einfaches, aber wirkungsvolles Tool zur strategischen Steuerung von Sortimenten â und weit mehr als nur eine klassische ABC-Analyse.
Die zentralen Themen der Podcast-Folge:
Warum Umsatz allein nicht ausreicht â Deckungsbeitrag und Ertragskraft im Fokus
Die vier Kategorien: Renner, Penner, Winner, Loser â und was man mit ihnen tun sollte
Wie Unternehmen ihre Produkte strategisch entwickeln und steuern können
Statische vs. dynamische Analysen: Warum regelmĂ€Ăige ĂberprĂŒfung entscheidend istGerade im Strategie- und Controlling-Prozess liefert diese Analyse wertvolle Einblicke. Welche Produkte forcieren? Welche zurĂŒckfahren? Wo sind Preisstrategien oder Kostenoptimierungen sinnvoll?
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In der heutigen Folge der "Essentials on Strategy" habe ich jemanden zu Gast - und zwar ChatGPT.
Ich versuche - anhand eines einfachen Beispiels - zu zeigen, wie man eine Stakeholder-Analyse im Zuge eines Strategieprozesses durch KI unterstĂŒtzen kann. Es geht hier nicht darum, mittels KI eine vollstĂ€ndig richtige Stakeholder-Analyse durchzufĂŒhren, sondern darum, aus dem Dialog mit einer KI Ideen fĂŒr relevante Stakeholder und ihre Einbeziehung zu gewinnen.
Das bedeutet, dass KI in diesem Bereich eher ein Sparringpartner ist, und nicht etwas, das eine vollstĂ€ndige Antwort liefert. DafĂŒr stelle ich zwei unterschiedliche Vorgehensweisen vor.
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In jedem Strategieentwicklungsprozess entstehen Projektideen. Doch welche davon bringen das Unternehmen wirklich voran? Welche zahlen auf den Unternehmenswert ein und sind strategisch essenziell?
In dieser Episode der "Essentials on Strategy" beleuchten wir einen wertorientierten Ansatz zur Priorisierung strategischer Projekte. Mithilfe einer einfachen, aber recht anschaulichen Matrix aus strategischer Relevanz und Wertbeitrag lassen sich Projekte gezielt einordnen. So stellen wir sicher, dass nicht nur kurzfristige Gewinne locken, sondern auch langfristige Erfolge gesichert werden.
Die Kernthemen der Folge:
- Warum Wertorientierung bei strategischen Projekten entscheidend ist
- Die Vier-Felder-Matrix: Hoch/niedrig in Wertbeitrag & strategischer Bedeutung
- Wie man Ressourcen gezielt fĂŒr die richtigen Projekte einsetzt
- Dynamische Bewertung statt statischer RentabilitĂ€tsrechnungen.Strategie bedeutet nicht nur zu entscheiden, was man tut, sondern vor allem, was man nicht tut â Michael Porter lĂ€sst grĂŒĂen!
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FĂŒr FĂŒhrungskrĂ€fte ist es oft nicht leicht zu entscheiden, ob sie beispielsweise im strategischen Management oder im Projektmanagement nach klassischen oder agilen Methoden vorgehen sollen. Eine Richtlinie beziehungsweise einen Ansatz dafĂŒr, das zu entscheiden, bietet die Stacy Matrix und in weiterer Folge das Cynefin-Framework.
Diese Instrumente systematisieren Entscheidungssituationen und helfen so FĂŒhrungskrĂ€ften, die Entscheidung nach der richtigen Methodenwahl zu treffen.
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In der heutigen Folge geht es um ein Prinzip, welches Jim Collins in seinem Buch "Der Weg zu den Besten" fĂŒr erfolgreiche Unternehmen festgestellt hat. Und zwar diese Fokussierung auf das positive Momentum der Unternehmensentwicklung - das Schwungrad-Prinzip. Das Gegenteil wĂ€re, dass ich das Unternehmen in einem Teufelskreis in die Erfolglosigkeit zieht.
Was ist dieses Schwungrad-Prinzip? Was ist das "Momentum"? Wie kommt dieses zustande?
Ich bespreche das - wie immer - in CappuccinolÀnge :)
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In der heutigen Folge der "Essentials on Strategy" geht es um die Frage, ob Unternehmen tatsĂ€chlich entweder QualitĂ€ts- oder KostenfĂŒhrer sein mĂŒssen. Es gibt auch strategische Konzepte, die man als hybride Wettbewerbsstrategien bezeichnet, die beides miteinander erfolgreich kombinieren, ohne dass man in die MittelmĂ€Ăigkeit abrutscht. Solche StrategieansĂ€tze können schon ein sinnvoller Ansatz sein, um das eigene GeschĂ€ftsmodell weiterzuentwickeln, ohne in eine "MittelmĂ€Ăigkeit" abzurutschen.
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Das Thema der KĂŒnstlichen Intelligenz geht natĂŒrlich auch an der Strategiearbeit nicht vorbei. Zunehmend stellen sich Unternehmen die Frage: Wie können wir KI auch in der Strategiearbeit nutzen?
In dieser Folge versuche ich einen Use Case aufzuzeigen, den ich gerne als "Die Angst vor dem weiĂen Blatt Papier" nenne. Konkret geht es um die Frage: Wie können wir KI in Phasen des Strategieprozesses nutzen, in denen es um KreativitĂ€t geht?
Davor teile ich noch kurz ein paar meiner Learnings zum Umgang mit KI und auch zu den kritischen Aspekten im Einsatz von KI-Modellen (die es naturgemÀà auch gibt).
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In der heutigen Folge geht es um das strategische Controlling. Was ist ĂŒberhaupt Controlling und wie hat es sich entwickelt. Und was genau ist Strategisches Controlling. Aktuelle Entwicklungen im RollenverstĂ€ndnis des Controllings zeigen, dass diese (Business Partner) Funktion auch zunehmend eine relevante Position im Zuge der (strategischen, lernenden) Unternehmensentwicklung einnimmt. Man darf gespannt sein, in welche Richtung sich das Controlling in Unternehmen entwickeln wird - von einer abnehmenden Relevanz gehe ich jedenfalls nicht aus :)
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In der ersten Episode eines neuen Jahres befasst sich diese Podcast-Folge mit einer zentralen Reflexion, die ich als "Strategischen Inventur" bezeichnen möchte. Die Episode enthĂ€lt konkrete Fragestellugen fĂŒr FĂŒhrungskrĂ€fte und Unternehmer:innen â von etablierten Strategieprozessen in gröĂeren Unternehmen bis zu Reflexionstools fĂŒr KMU/EPU. Im Zentrum stehen fĂŒnf Leitfragen, anhand derer Sie Ihre Strategie ĂŒberprĂŒfen können:
Was hat gut funktioniert?
Was hat uns von unseren Zielen abgebracht?
Was sollten wir im nÀchsten Jahr weglassen?
Worauf fokussieren wir uns?
Wo braucht es grundlegende VerÀnderung in der Vision, im GeschÀftsmodell oder den Prozessen?
Erfahren Sie, wie Sie durch systematische Reflexion Ressourcen freisetzen, Ziele schĂ€rfen und Strategien besser umsetzen. AuĂerdem wird in der Episode - abermals - die enge Verbindung von Strategie, Struktur und Kultur erlĂ€utert â Faktoren, die oft darĂŒber entscheiden, ob ein Unternehmen erfolgreich ist oder scheitert. Starten Sie mit dem Podcast in ein Jahr klarer Ziele und besserer Umsetzung!
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Was sind Ansatzpunkte, um WiderstÀnden in Strategieprozessen zu begegnen? In dieser Folge der "Essentials on Strategy" gehe ich auf die Bereiche des Nicht-Kennens, des Nicht-Könnens, des Nicht-Verstehens und des Nicht-Wollens in Strategieprozessen ein und zeige auf, welche Möglichkeiten es gibt, hier den WiderstÀnden, die in den meisten Strategieprozessen irgendwann einmal auftauchen, zu begegnen.
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In dieser Folge geht es um jene WiderstĂ€nde, die im Verlauf eines Strategieprozesses auftreten können. Warum sehe ich bei meinen Kolleginnen und Kollegen â oder manchmal auch bei mir selbst â Skepsis, Ablehnung oder eine generelle ZurĂŒckhaltung, wenn es um neue Wege und VerĂ€nderungen geht? Ich schaue mir dafĂŒr vier typische GrĂŒnde genauer an: das âNicht-Kennenâ, also das Fehlen von Wissen oder Informationen; das âNicht-Könnenâ, bei dem fehlende FĂ€higkeiten oder Ressourcen im Vordergrund stehen; das âNicht-Verstehenâ, wenn unklare Botschaften oder komplexe Inhalte zu MissverstĂ€ndnissen fĂŒhren; und schlieĂlich das âNicht-Wollenâ, wenn innere Einstellungen oder persönliche Interessen einen Wandel blockieren.
In dieser Episode konzentriere ich mich auf die Ursachen und HintergrĂŒnde dieser WiderstĂ€nde. Wie ich sie konkret ĂŒberwinden kann, bespreche ich erst in einer spĂ€teren Folge.
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"đżđđš đšđđ©đŻđ© đšđđđ đŁđđ đđȘđ§đđ" - đđđ©đąđđĄđš: đđ§đ§đ©đȘđą!
Disruptive GeschĂ€ftsmodelle und Innovationen prĂ€gen oftmals die Diskussion in Strategieprozessen .. oder sollten es zumindest tun. Zahlreiche Beispiele zeigen: neue, disruptive Technologien, Prozesse oder GeschĂ€ftsmodelle wachsen in kleinen MĂ€rkten, werden immer besser - und "plötzlich" sind sie "da". Und viele wundern sich, wie das passieren konnte. "Wie konnten wir das ĂŒbersehen?".."das holen wir nicht mehr auf" etc. sind dann die SĂ€tze, die man hört. Diese sind oftmals die Folge des Satzes, den man vielleicht erst vor Monaten gehört hat: "Das setzt sich nie durch".
Doch .. tut es (oftmals).
Ăber Disruption geht es in der aktuellen Folge der Essentials on Strategy.Wie immer hier:
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Wie ist das eigentlich mit Strategieentwicklung, wenn sich das Unternehmen in einer Krise befindet?
In dieser neuen Folge meines Podcasts gehe ich genau dieser Frage nach. Es geht zuerst einmal darum zu klĂ€ren, was denn ĂŒberhaupt eine Krise ist und in welcher Phase einer Krise sich das Unternehmen befindet, um dann auch entscheiden zu können, ob und wie viel Zeit fĂŒr eine Strategieentwicklung bleibt. In welcher Krisenphase befindet sich das Unternehmen, wie groĂ ist der Handlungsdruck und wie groĂ der Handlungsspielraum? - das sind jene Fragen, die beantwortet werden mĂŒssen, um zwischen Strategie und Handeln sowie zwischen dem Arbeiten am und dem Arbeiten im System die Balance zu halten.
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In dieser Folge der "Essentials on Strategy" widmen wir uns einer hĂ€ufig gestellten strategischen Frage: Ist es sinnvoll, als Unternehmen mehrere Standbeine zu haben? Ich beleuchte die Chancen und Risiken dieser Strategie und erklĂ€re, warum mehrere Standbeine oft ein Zeichen von fehlender Disziplin sein können â aber nicht immer. Mit der Produkt-Markt-Matrix von Igor Ansoff zeige ich, wie Unternehmen zwischen alten und neuen MĂ€rkten sowie Produkten navigieren können. Anhand von Beispielen erlĂ€utere ich, was funktioniert â und wo die Stolpersteine liegen. FĂŒr mich steht fest: Der Fokus auf eine Kernkompetenz und die konsequente Ausrichtung darauf sind meist der nachhaltigere Weg. Doch wie trifft man die richtige Entscheidung fĂŒr sein Unternehmen?
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In der aktuellen Folge der "Essentials on Strategy" geht es um zwei bekannte KĂŒrzel: VUCA und BANI.
đ Unsere Welt ist geprĂ€gt von VUCA und BANI. Diese Begriffe beschreiben eine RealitĂ€t voller Dynamik Unsicherheit KomplexitĂ€t und Zerbrechlichkeit.
VUCA steht fĂŒr die schnellen VerĂ€nderungen und die Herausforderungen einer zunehmend vernetzten Welt. BANI ergĂ€nzt dies und zeigt die FragilitĂ€t und emotionale Dimension aktueller Krisen.
Diese Konzepte helfen uns die Dynamiken unserer Zeit besser zu verstehen und die Entwicklungen zu hinterfragen, die uns alle betreffen.
Reden wir wieder in Cappuccino-LĂ€nge darĂŒber :) đŹ
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In der aktuellen Folge der "Essentials on Strategy" geht es um die Bedeutung von Buyer Personas in der Strategiearbeit.
Dieser Ansatz, der sehr stark aus dem Design Thinking bzw. aus dem Marketing kommt, hat auch in die Strategiearbeit Einzug gefunden. Er dient dazu, den Kunden bzw. die Kundensegmente besser zu verstehen, zu beschreiben und zu adressieren. Dies ist insbesondere wesentlich, um in der Strategie und im GeschĂ€ftsmodell den Wert, den man fĂŒr Kunden schaffen möchte, genauer zu definieren und anschlieĂend wirksam zu liefern.
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In der heutigen Folge von "Essentials on Strategy" dreht sich alles um die relevanten und oft unterschĂ€tzten Fallstricke der Strategieentwicklung. Wir gehen in den Prozess hinein und beleuchten, wo und warum so viele gut durchdachte Strategien letztendlich ins Wanken geraten. Strategien klingen auf dem Papier oft scheinbar brillant â aber die Umsetzung bringt ihre eigenen Herausforderungen mit sich.
Ich zeige auf, welche Fehler und Probleme hĂ€ufig auftreten, von mangelnder Klarheit in den Zielen ĂŒber unzureichende Ressourcenplanung bis hin zu FehleinschĂ€tzungen. Wir sprechen ĂŒber die typischen Stolpersteine, die jede Strategie ins Leere laufen lassen können, und darĂŒber, wie sich FĂŒhrungskrĂ€fte und Teams oft in Details verlieren oder mit WiderstĂ€nden kĂ€mpfen mĂŒssen.
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