Afleveringen
-
Paul Graham: il pifferaio magico dei nerd" si ferma per qualche settimana, ci risentiamo a settembre 👋
Traduzione e lettura in italiano di Irene Mingozzi dall’essay originale di Paul Graham "The Reddits" [Marzo 2024].
Ho conosciuto i ragazzi di Reddit prima ancora di fondare Y Combinator. Anzi, loro sono stati uno dei motivi per cui l'abbiamo avviato.
YC è nato da un discorso che ho tenuto alla Harvard Computer Society (il club di informatica dell’università) su come avviare una startup. Tutti gli altri presenti erano probabilmente del posto, ma Steve e Alexis sono venuti in treno dall'Università della Virginia, dove erano all'ultimo anno. Dato che avevano fatto tanta strada, ho accettato di incontrarli per un caffè. Mi hanno parlato dell'idea di startup che in seguito avremmo finanziato: un modo per ordinare fast food con il cellulare.
Questo accadeva prima degli smartphone. Avrebbero dovuto stringere accordi con le compagnie telefoniche e le catene di fast food solo per lanciarlo. Quindi non sarebbe stato possibile. Ancora oggi, 19 anni dopo, non esiste. Ma sono rimasto colpito dalle loro teste e dalla loro energia. In effetti ero così colpito da loro e da alcune delle altre persone che avevo incontrato a quella conferenza che decisi di avviare un'iniziativa per finanziarli. Qualche giorno dopo dissi a Steve e Alexis che stavamo per fondare Y Combinator e li incoraggiai a candidarsi.
In quel primo gruppo non avevamo modo di identificare i candidati, così abbiamo inventato dei soprannomi per loro. I ragazzi di Reddit li chiamavamo i "muffin del cibo dal cellulare”. "Muffin" è un termine affettuoso che Jessica usa per riferirsi a cani di piccola taglia e bambini piccoli. Questo vi dà un'idea del tipo di impressione che Steve e Alexis facessero a quei tempi. Avevano lo sguardo smarrito dei pulcini appena nati.
La loro idea, però, era pessima. E siccome allora pensavamo di finanziare idee, piuttosto che founder, non li abbiamo accettati. Ma ci sentivamo in colpa. Jessica si sentiva male per aver rifiutato i suoi muffin. E a me sembrava sbagliato rifiutarci di investire sulle persone che ci avevano ispirato a fondare YC.
Non credo che il senso della parola "pivot" in ambito startup fosse ancora stato inventato, ma volevamo finanziare Steve e Alexis, quindi siccome la loro idea era pessima, avrebbero dovuto lavorare su qualcos'altro. E io sapevo cosa. A quei tempi c'era un sito chiamato Delicious dove si potevano salvare i link. C’era una pagina chiamata del.icio.us/popular che elencava i link più salvati, e la gente usava questa pagina come un Reddit ante litteram. Lo sapevo perché gran parte del traffico verso il mio sito proveniva da lì. Bisognava creare qualcosa di simile a del.icio.us/popular, ma pensato per condividere i link con altri utenti, piuttosto che per il loro semplice salvataggio.
Così chiamai Steve e Alexis e dissi che ci piacevano, ma che non ci piaceva la loro idea, quindi li avremmo finanziati se avessero lavorato su qualcos'altro. In quel momento erano sul treno che li riportava in Virginia. Scesero alla stazione successiva e salirono sul treno successivo verso nord, e alla fine della giornata si impegnarono a lavorare su quello che oggi si chiama Reddit.
Avrebbero voluto chiamarlo Snoo, per usare il gioco di parole "What snoo?" che ha la stessa pronuncia di "What's new?" (cioè "Cosa c'è di nuovo?"). Ma snoo.com era troppo costoso, quindi si sono accontentati di chiamare la mascotte Snoo e di scegliere un nome per il sito che non fosse registrato. All'inizio Reddit era solo un nome provvisorio, o almeno così mi hanno detto, ma probabilmente ora è troppo tardi per cambiarlo.
Come in tutte le startup davvero eccellenti, c'è una corrispondenza incredibilmente stretta tra l'azienda e i suoi founder. In questo caso Steve in particolare. Reddit ha una certa personalità - curiosa, scettica, pronta a divertirsi - e questa è effettivamente la personalità di Steve.
Steve storcerà il naso, ma è un intellettuale; è interessato alle idee in quanto tali. È così che si è ritrovato tra il pubblico del mio intervento a Cambridge. Mi conosceva perché era interessato a un linguaggio di programmazione di cui ho scritto, il Lisp, e il Lisp è uno di quei linguaggi che poche persone imparano se non per curiosità intellettuale. La curiosità di Steve, che assorbe ogni informazione come farebbe un aspirapolvere con la polvere, è esattamente ciò che desideri quando stai avviando un sito che è una lista di link a qualsiasi cosa interessante.
Steve non era un grande fan dell'autorità, quindi gli piaceva anche l'idea di un sito senza redattori. A quei tempi il forum più importante per i programmatori era un sito chiamato Slashdot. Era molto simile a Reddit, solo che le storie in prima pagina erano scelte da moderatori umani. Anche se facevano un buon lavoro, questa piccola differenza si rivelò una grande differenza. Essendo guidato dai contributi degli utenti, Reddit era più fresco di Slashdot. Le notizie erano più recenti e gli utenti andranno sempre dove ci sono le notizie più recenti.
Io spingevo i ragazzi di Reddit a lanciare velocemente. La prima versione non doveva superare le duecento righe di codice. Come avrebbe potuto richiedere più di una o due settimane per essere realizzata? E il lancio fu relativamente veloce, dopo circa tre settimane dall’inizio del primo batch di YC. I primi utenti sono stati Steve, Alexis, io e alcuni founder di YC e compagni di università. Fu presto chiaro che non c'era bisogno di tanti utenti per raccogliere un buon elenco di link interessanti, soprattutto se si hanno più account per utente.
A Reddit poi si sono unite altre due persone dal batch di YC: Chris Slowe e Aaron Swartz, anche loro particolarmente intelligenti. Chris aveva appena terminato il suo dottorato in fisica ad Harvard. Aaron era più giovane, una matricola universitaria, e ancora più anti-autorità di Steve. Non è esagerato descriverlo come un martire per ciò che le autorità gli hanno fatto in seguito.
Lentamente ma inesorabilmente il traffico di Reddit è cresciuto. All'inizio i numeri erano così piccoli che era difficile distinguerli dal rumore di fondo. Ma nel giro di poche settimane fu chiaro che esisteva un nucleo di utenti reali che tornavano regolarmente sul sito. E sebbene negli anni successivi siano successe molte cose a Reddit come azienda, Reddit come sito non ha mai smesso di crescere.
Il sito (e ora l'app) di Reddit è una cosa talmente utile da essere quasi indistruttibile. Per questo motivo, nonostante ci fu un lungo periodo dopo che se ne andò Steve in cui la strategia di gestione oscillava tra l’innocente trascuratezza e errori clamorosi, il traffico continuava a crescere. Non è possibile farlo con la maggior parte delle aziende. Nella maggior parte delle aziende, se ci si distrae per sei mesi, ci si trova in guai seri. Ma Reddit era speciale e quando Steve tornò nel 2015, sapevo che avrebbe sorpreso tutti.
Le persone pensavano di avere capito Reddit: uno dei protagonisti della Silicon Valley, ma non uno dei principali. Ma chi era a conoscenza di ciò che stava accadendo dietro le quinte sapeva che la storia era più complessa di così. Visto che Reddit continuava a crescere fino alle dimensioni che ha raggiunto con una gestione nel migliore dei casi innocua, cosa avrebbe potuto fare se Steve fosse tornato? Ora conosciamo la risposta a questa domanda. O almeno il punto di partenza della risposta. Steve non ha ancora finito le idee.
This is a public episode. If you would like to discuss this with other subscribers or get access to bonus episodes, visit paulgrahamita.substack.com -
Traduzione in italiano di Davide Cecchini dall’essay originale di Paul Graham "Fashionable Problems" [Dicembre 2019]. La lettura dell'articolo è di Irene Mingozzi.
Vedo ripetere lo stesso pattern in diversi campi: anche se molti lavorano duramente in uno specifico ambito, solo poche delle possibilità esistenti vengono esplorate, perché tutti lavorano su cose simili.
Anche le persone più sveglie e con più immaginazione sono incredibilmente conservatrici quando si tratta di scegliere su cosa lavorare. Gente che non si sognerebbe mai di seguire le mode, si ritrova a lavorare su problemi che vanno di moda.
Se desiderate lavorare su questioni poco di moda, i luoghi migliori in cui guardare sono i settori in cui le persone pensano di aver già scoperto tutto: la saggistica, Lisp, il venture capital - potrete trovare dei pattern in questi ambiti. Se riuscite a scoprire un nuovo approccio in un ambito di grandi dimensioni, ma che sembra essere già stato esplorato, il valore di ciò che scoprirete potrà essere moltiplicato in funzione di quanto sarà grande questo campo.
Il modo migliore per evitare di lavorare sugli stessi temi su cui lavorano tutti è probabilmente amare profondamente ciò che state facendo. Solo in questo modo continuerete a lavorarci anche quando farete lo stesso errore di tutti: pensare che sia qualcosa di troppo marginale per essere rilevante.
This is a public episode. If you would like to discuss this with other subscribers or get access to bonus episodes, visit paulgrahamita.substack.com -
Zijn er afleveringen die ontbreken?
-
Traduzione e lettura in italiano di Irene Mingozzi dall’essay originale di Paul Graham "The Right Kind of Stubborn" [Luglio 2024]
Le persone di successo tendono a essere persistenti. Spesso le nuove idee non funzionano all'inizio, ma non si lasciano scoraggiare. Continuano a provare e alla fine trovano qualcosa che funziona.
La mera testardaggine, invece, è una ricetta per il fallimento. Le persone testarde sono particolarmente fastidiose. Non ascoltano. Continuano a sbattere la testa contro il muro senza ottenere nulla.
Ma c'è una reale differenza tra questi due casi? Le persone persistenti e quelle testarde si comportano effettivamente in modo diverso? Oppure stanno facendo la stessa cosa e noi le etichettiamo in seguito come persistenti o testarde, a seconda che si rivelino giuste o meno?
Se questa è l'unica differenza, allora non c'è nulla da imparare dalla distinzione. Dire a qualcuno di essere persistente piuttosto che testardo significherebbe solo dirgli di avere ragione piuttosto che torto, e questo lo sa già. Se invece la persistenza e la testardaggine sono effettivamente comportamenti diversi, varrebbe la pena di analizzarne le differenze per imparare a distinguerli.
Ho parlato con molte persone determinate, e mi sembra che si tratti di comportamenti diversi. Mi è capitato spesso di uscire da una conversazione pensando: "Wow, quel tipo è persistente" o in altri casi "Cavoli, quello è proprio testardo", e non credo che mi stessi riferendo solo al fatto che avessero ragione o meno. In parte, magari, ma non del tutto.
C'è qualcosa di fastidioso nella testardaggine che non è semplicemente dovuto al fatto che possano avere torto. È che non vogliono ascoltare. E questo non vale per tutte le persone determinate. Non riesco a pensare a qualcuno più determinato dei fratelli Collison, e quando gli si fa notare un problema, non solo ascoltano, ma ascoltano con un'intensità quasi predatoria. C'è un buco sul fondo della loro barca? Probabilmente no, ma se c'è, vogliono sapere tutto di questo buco.
È la stessa cosa per la maggior parte delle persone di successo. Il momento in cui si impegnano di più è quando non si è d'accordo con loro. Invece i testardi non hanno interesse ad ascoltarvi. Quando si evidenziano i problemi, i loro occhi si svuotano e le loro risposte sembrano quelle di ideologi che parlano di questioni teoriche.
Il motivo per cui il persistente e il testardo sembrano simili è che sono entrambi difficili da fermare. Ma sono difficili da fermare in senso diverso. I persistenti sono come barche i cui motori non possono essere spenti. I testardi sono come barche a cui non si può girare il timone.
Nei casi peggiori sono indistinguibili: quando c'è un solo modo per risolvere un problema, e l'unica scelta è se arrendersi o meno, la persistenza e la testardaggine dicono entrambe no. Questo è probabilmente il motivo per cui le due cose vengono spesso confuse nella cultura popolare. E quando i problemi sono semplici effettivamente possono sembrare sovrapposte. Ma quando i problemi diventano più complicati, possiamo vedere la differenza tra loro. I persistenti si concentrano sulle scelte chiave, mentre i testardi applicano l’approccio 'non mollare' indiscriminatamente, senza distinguere tra decisioni importanti e meno importanti.
I persistenti sono legati all'obiettivo. I testardi sono legati alle loro idee su come raggiungerlo.
Peggio ancora, questo significa che tenderanno a rimanere attaccati alle loro prime idee su come risolvere un problema, anche se queste sono le meno informate dall'esperienza che deriva dal lavorare su un problema. Quindi i testardi non solo si attaccano ai dettagli, ma hanno una probabilità sproporzionata di attaccarsi a quelli sbagliati.
Perché sono così? Perché i testardi si intestardiscono? Una possibilità è che siano sopraffatti. Perché non sono molto capaci. Affrontano un problema difficile. E si trovano subito in difficoltà. Quindi si aggrappano alle idee come chi si trova sul ponte di una nave tra le onde potrebbe aggrapparsi all'appiglio più vicino.
Questa era la mia teoria iniziale, ma a ben guardare non regge. Se la testardaggine fosse semplicemente una conseguenza del fatto che non si sa cosa fare, si potrebbe far diventare testarde le persone persistenti facendogli risolvere problemi più difficili. Ma non è questo che accade. Se si desse ai Collison un problema estremamente difficile da risolvere, non diventerebbero testardi. Semmai diventerebbero meno testardi. Saprebbero di dover essere aperti a tutto.
Allo stesso modo, se la testardaggine fosse causata dalla situazione, il testardo smetterebbe di esserlo davanti a problemi più semplici. Ma non è così. Quindi se la testardaggine non è causata dalla situazione, deve provenire da dentro. Deve essere una caratteristica della propria personalità.
La testardaggine è una resistenza istintiva a cambiare le proprie idee. Non è la stessa cosa della stupidità, ma sono strettamente correlate. La resistenza istintiva a cambiare le proprie idee diventa una sorta di stupidità autoimposta, man mano che le prove contrarie aumentano. La testardaggine è una forma di non arrendersi facilmente ma praticata in modo stupido. Non c'è bisogno di prendere in considerazione soluzioni complicate; basta impuntarsi. E funziona anche, fino a un certo punto.
Il fatto che la testardaggine funzioni per problemi semplici è un indizio importante. Persistenza e testardaggine non sono opposte. Il rapporto tra loro è più simile a quello tra i due tipi di respirazione che possiamo fare: la respirazione aerobica e la respirazione anaerobica che abbiamo ereditato dai nostri antenati più lontani. La respirazione anaerobica è un processo più primitivo, ma ha la sua utilità. Quando si salta all'improvviso per sfuggire a una minaccia, si utilizza questa.
La quantità ottimale di testardaggine non è zero. Può essere positivo se la reazione iniziale a una battuta d'arresto è un "non mi arrendo", perché aiuta a prevenire il panico. Ma la testardaggine aiuta solo fino a un certo punto. Più una persona si spinge verso la testardaggine, meno probabilità ha di riuscire a risolvere problemi difficili.
La testardaggine è una cosa semplice. Gli animali ce l'hanno. Ma la persistenza ha una struttura interna piuttosto complicata.
Una cosa che distingue i persistenti è la loro energia. A rischio di dare troppo peso alle parole, loro persistono anziché limitarsi a resistere. Continuano a provare. Il che significa che i persistenti devono essere anche fantasiosi. Per continuare a provare, bisogna continuare a pensare a cose nuove da provare.
Energia e immaginazione sono una combinazione meravigliosa. Ognuna trae il meglio dall'altra. L'energia crea domanda per le idee prodotte dall'immaginazione, che quindi ne produce di più, e l'immaginazione dà all'energia un posto dove andare.
Il solo fatto di avere energia e immaginazione è piuttosto raro. Ma per risolvere problemi difficili sono necessarie altre tre qualità: resilienza, buon senso e concentrazione su un obiettivo.
Resilienza significa non farsi distruggere il morale dalle battute d'arresto. Le battute d'arresto sono inevitabili quando i problemi raggiungono una certa dimensione, quindi se non si riesce a riprendersi da esse, si può fare un buon lavoro solo su scala ridotta. Ma resilienza non è sinonimo di testardaggine. Resilienza significa che le battute d'arresto non possono cambiare il vostro morale, non che non possono farvi cambiare idea.
In effetti, la persistenza richiede spesso di cambiare idea. È qui che entra in gioco il buon senso. I persistenti sono piuttosto razionali. Si concentrano sul valore potenziale. Ed è questo, e non l'avventatezza, che permette loro di lavorare su cose che sono difficili da portare al successo.
C'è però un punto in cui i persistenti sono spesso irrazionali: sulle decisioni più importanti. Quando scelgono tra due problemi di valore atteso approssimativamente uguale, la scelta si riduce di solito alla preferenza personale. Anzi, spesso classificano i progetti in fasce di valore atteso volutamente ampie per assicurarsi che quello su cui vogliono lavorare sia ancora considerato valido.
Empiricamente questo non sembra essere un problema. È giusto essere irrazionali al vertice dell'albero decisionale. Uno dei motivi è che noi esseri umani lavoreremo più duramente su un problema che amiamo. Ma c'è anche un altro fattore più sottile: le nostre preferenze tra i problemi non sono casuali. Quando amiamo un problema che gli altri non amano, spesso è perché abbiamo inconsciamente notato che è più importante di quanto loro pensino.
Il che ci porta alla quinta qualità: deve esserci un obiettivo di fondo. Se siete come me, da bambini siete cresciuti semplicemente con il desiderio di fare qualcosa di grande. In teoria, questa dovrebbe essere la motivazione più potente di tutte, perché comprende tutto ciò che si può fare. Ma in pratica non serve a molto, proprio perché include troppe cose. Non vi dice cosa fare in questo momento.
Nella pratica, la vostra energia, la vostra immaginazione, la vostra resilienza e il vostro buon senso devono essere diretti verso un obiettivo abbastanza specifico. Non troppo specifico, altrimenti potreste perdere una grande scoperta adiacente a ciò che state cercando, ma nemmeno troppo generico, altrimenti non basterà per motivarvi.
Quando si osserva la struttura interna della persistenza, non assomiglia affatto alla testardaggine. È molto più complessa. Cinque qualità distinte - energia, immaginazione, resilienza, buon senso e concentrazione su un obiettivo - si combinano per produrre un fenomeno che assomiglia un po' alla testardaggine, nel senso che ci spinge a non mollare. Ma il modo in cui non ci si arrende è completamente diverso. Invece di opporre una semplice resistenza al cambiamento, si è spinti verso un obiettivo dall'energia e dalla resilienza, attraverso percorsi scoperti dall'immaginazione e ottimizzati dal buon senso. Si lascia correre sulle scelte di poco valore, qualsiasi punto in basso nell'albero decisionale, se il loro valore atteso è abbastanza limitato, ma l'energia e la resilienza continuano a spingere verso le scelte più importanti al vertice dell’albero decisionale.
Considerando ciò di cui è fatta, non sorprende che il giusto tipo di determinazione sia molto più raro di quello sbagliato, o che ottenga risultati migliori. Tutti possono essere testardi. Infatti, bambini, ubriachi e stupidi sono i migliori in questo. Invece, pochissime persone possiedono una quantità sufficiente di tutte e cinque le qualità che producono il tipo giusto di persistenza, ma quando le possiedono i risultati sono magici.
Note
This is a public episode. If you would like to discuss this with other subscribers or get access to bonus episodes, visit paulgrahamita.substack.com -
Traduzione e lettura in italiano di Irene Mingozzi dall’essay originale di Paul Graham "High Resolution Fundraising" [Settembre 2010].
Il motivo per cui le startup utilizzano sempre più convertible notes negli angel round è che consentono di chiudere i round più velocemente. Rendendo più facile per le startup offrire condizioni diverse a investitori diversi, le aiutano a superare la sorta di stallo che si verifica quando gli investitori aspettano tutti di vedere chi altro investirà.
Una delle cose che influenza di più l'opinione degli investitori su una startup è l'opinione di altri investitori. Sono davvero pochi quelli che decidono da soli. Qualsiasi founder di startup può dirvi che la domanda più frequente che si sente rivolgere dagli investitori non riguarda i fondatori o il prodotto, ma "chi altro sta investendo?".
Questo tende a produrre situazioni di stallo. La raccolta di un priced round vecchio stile può durare settimane, perché tutti gli angel rimangono alla finestra in attesa che gli altri si impegnino, come i concorrenti di uno sprint in bicicletta che pedalano deliberatamente lentamente all'inizio per poter seguire chi parte in velocità per primo.
Le convertible notes consentono alle startup di superare queste situazioni di stallo, premiando gli investitori disposti a muoversi per primi con valutazioni (effettivamente) più basse. Che si meritano perché si assumono più rischi. È molto più sicuro investire in una startup in cui Ron Conway ha già investito; chi viene dopo di lui è giusto che paghi un prezzo più alto.
Il motivo per cui le convertible notes consentono una maggiore flessibilità sulla valutazione è che i cap non sono valutazioni effettive e le note sono economiche e facili da realizzare. È quindi possibile effettuare una raccolta ad alta precisione: se si vuole, si può avere una nota separata con un cap massimo diverso per ogni investitore.
Il cap non deve necessariamente aumentare in modo lineare. Una startup potrebbe anche offrire un cap migliore agli investitori che pensa possano aiutarla maggiormente. Il punto è semplicemente che investitori diversi, sia per l'aiuto che offrono sia per la loro disponibilità a impegnarsi, hanno un valore diverso per le startup, e le loro condizioni di investimento dovrebbero rifletterlo.
Condizioni diverse per investitori diversi è chiaramente la strada del futuro. I mercati si evolvono sempre verso una maggiore granularità. Potrebbe non essere necessario utilizzare le convertible note per farlo. Con termini standardizzati sufficientemente leggeri per l'equity (e con alcuni cambiamenti nelle aspettative degli investitori e degli avvocati sui round di equity) si potrebbe fare la stessa cosa con l'equity invece che con il debito. Entrambe le soluzioni andrebbero bene per le startup, a patto che possano cambiare facilmente la loro valutazione.
Le situazioni di stallo non erano l'unico problema con i round di equity tradizionali. Un altro è che le startup dovevano decidere in anticipo quanto raccogliere. Ritengo che sia un errore per una startup fissare una cifra specifica. Se gli investitori si convincono facilmente, la startup dovrebbe raccogliere di più ora, mentre se gli investitori sono scettici, la startup dovrebbe prendere un importo minore e usarlo per portare l'azienda fino al punto in cui può diventare più convincente.
Non è ragionevole aspettarsi che le startup scelgano in anticipo la dimensione ottimale del round, perché ciò dipende dalle reazioni degli investitori, che sono impossibili da prevedere.
Gli angel round di dimensione fissa e con molti investitori sono una pessima idea per le startup, tanto che ci si chiede perché mai si sia fatto così. Una possibilità è che questa usanza rifletta il modo in cui gli investitori amano colludere quando possono farla franca. Ma credo che la spiegazione reale sia meno negativa. Credo che gli angel (e i loro avvocati) abbiano organizzato i round in questo modo per imitazione sconsiderata dei round di Series A fatti dai VC. In un round di Series A, un round di equity di dimensioni fisse con un lead ha senso, perché di solito c'è un solo grande investitore, che è inequivocabilmente il lead. I round di Series A a dimensione fissa sono già ad alta precisione. Ma più investitori ci sono in un round, meno ha senso che tutti ottengano lo stesso prezzo.
La domanda più interessante è quella che riguarda le conseguenze della raccolta di fondi ad alta precisione sul mondo degli investitori. Gli investitori più audaci saranno ricompensati con prezzi più bassi. Ma la cosa più importante, in un business guidato dai risultati, è che saranno in grado di entrare nei deal che gli interessano di più. Mentre gli investitori del tipo "chi altro sta investendo?" non solo pagheranno prezzi più alti, ma potrebbero anche non essere in grado di accedere ai deal migliori.
This is a public episode. If you would like to discuss this with other subscribers or get access to bonus episodes, visit paulgrahamita.substack.com -
Traduzione in italiano di Davide Cecchini dall’essay originale di Paul Graham "Crazy New Ideas" [Maggio 2021]. La lettura dell'articolo è di Irene Mingozzi.
C'è un tipo di opinione che avrei paura di esprimere in pubblico: se qualcuno, che so essere sia una persona esperta in un dato campo, sia una persona ragionevole, proponesse un’idea che sembra assurda, avrei grande difficoltà a dire dell’idea di questa persona “non funzionerà mai”.
Chiunque abbia studiato la storia delle idee, ed in particolare la storia della scienza, sa bene che le grandi cose iniziano così: qualcuno propone idea che sembra folle, maggior parte delle persone lo ignora, e poi, piano piano, inizia ad affermarsi nel mondo.
E la maggior parte delle idee insensate sono effettivamente pessime e possono essere scartate in quanto tali. Ma non quando queste vengono proposte da persone esperte in un campo. Se chi propone l’idea è una persona ragionevole, questi saprà bene quanto possa suonare assurda, e tuttavia la propone. Questo suggerisce che sanno qualcosa che tu non sai. E se hanno una profonda competenza nel settore, probabilmente è proprio da lì che deriva.
Idee del genere non solo non sono da scartare, ma è anche estremamente probabile che siano interessanti. Quando una persona qualsiasi propone un'idea assurda, il fatto che sia assurda è una prova della loro incompetenza. Ma quando a farlo è una persona esperta e ragionevole, la situazione si ribalta. È una sorta di mercato efficiente: di solito le idee più folli, se sono giuste, avranno effetti maggiori. Quindi, se puoi eliminare la teoria che la persona che propone un'idea apparentemente inverosimile sia incompetente, la sua inverosimiglianza passa dall'essere una prova che è noiosa a essere una prova che è interessante..
Non è detto che queste idee funzionino. Ma non è necessario che lo facciano. Devono solo essere scommesse sufficientemente buone, con un valore atteso sufficientemente alto. E credo che in media sia così. Credo che se si scommettesse sull'intero insieme di idee poco plausibili proposte da ragionevoli esperti del settore, si finirebbe in netto vantaggio.
E il problema è che tutti sono troppo conservativi. So che si utilizza troppo spesso la parola “paradigma”, ma in questo caso è quella giusta: tutti quanti siamo troppo legati ai paradigmi attuali. Anche chi ha nuove idee tende a non crederci all'inizio. Il che significa che nel momento in cui ne parlano in pubblico, queste sono già state selezionate attraverso un filtro molto stretto.
La risposta più sensata a un'idea del genere non è quella di fare commenti, ma di porre domande, perché qui c'è un vero e proprio enigma. Perché una persona intelligente e ragionevole ha proposto un'idea che sembra così sbagliata? Ci sbagliamo noi o loro? Uno dei due necessariamente deve sbagliarsi. Se sbagliamo noi, la cosa è interessante, perché significa che nella nostra idea di mondo c'è qualche falla. Se sono invece loro a sbagliare, la cosa è comunque interessante, perché un errore in cui cade un esperto è qualcosa di cui dovremmo comunque preoccuparci anche noi.
La cosa sembra abbastanza ovvia, e tuttavia ci sono moltissime persone che non sembrano avere la mia stessa paura nello scartare le nuove idee. Come mai? Perché rischiare di sembrare uno stupido oggi oppure un folle domani, invece di semplicemente sospendere il giudizio?
Una delle ragioni deve essere l'invidia. Se proponete un’idea radicalmente nuova e avete successo, aumenterete in modo immenso la vostra reputazione (e probabilmente anche la vostra ricchezza). Qualcuno potrebbe essere invidioso di questo, e quindi quest'invidia potrebbe riflettersi sulla convinzione che vi stiate sbagliando.
Un altro motivo per cui le persone rigettano le nuove idee è che questo è un modo molto semplice per mostrarsi sofisticati. Quando emerge una nuova idea, questa è piuttosto debole, quasi come un pulcino. A confronto, la conoscenza è un’aquila che spicca il volo. Quindi è abbastanza facile attaccare e distruggere una nuova idea, e chiunque lo faccia sembrerà un tipo sveglio a chi non capisce questa asimmetria.
Questo fenomeno viene amplificato dalla differenza in cui vengono riconosciuti e ricompensati coloro che lavorano sulle nuove idee e coloro che le attaccano.Le ricompense per chi lavora su nuove idee sono proporzionate al valore del risultato. Quindi vale la pena lavorare su qualcosa che ha solo il 10% di probabilità di successo se migliorerebbe le cose di oltre 10 volte. La ricompensa per attaccare nuove idee invece è una costante: attaccare un’idea farà apparire chi lo fa sempre un tipo sveglio, a prescindere da quale sia l’oggetto delle loro invettive.
Le persone si scagliano contro le nuove idee anche quando hanno degli interessi in quelle vecchie. Non deve sorprendere che gli uomini di chiesa fossero fra i più duri oppositori di Darwin. Le persone creano intere carriere attorno ad alcune idee: quando qualcuno dice che sono false o obsolete, è chiaro che si sentano minacciati.
La forma più infima di rifiuto di una nuova idea è farlo per partito preso: rifiutare automaticamente ogni idea proposta da una fazione opposta. Quella ancora più bassa è rifiutare le idee per via di chi le propone.
Ma la cosa principale che porta le persone ragionevoli dallo scartare nuove idee è la stessa cosa che frena le persone nel proporle: la pervasività del paradigma attuale. Non blocca solo il modo in cui pensiamo, ma è la struttura con cui sviluppiamo i nostri pensieri. Astrarsi dal paradigma è qualcosa che solo pochi sono in grado di fare. E anche chi è in grado, spesso deve sospendere il proprio giudizio e le proprie intuizioni, come un pilota che vola attraverso le nuvole deve fidarsi degli strumenti più che del suo senso dell’orientamento per capire dove sia l’orizzonte.
I paradigmi non definiscono solo il nostro pensiero attuale, ma cancellano le tracce di tutto ciò che ci ha portato a definirli, creando un’aspettativa altissima per le nuove idee. Il paradigma attuale ci sembra così perfetto, e così i suoi sottoprodotti, che ci immaginiamo che non appena sia stato scoperto sia stato accettato immediatamente - come se tutti gli astronomi, a prescindere da cosa ne pensasse la chiesa, si fossero convinti immediatamente del modello eliocentrico proposto da Copernico. Le cose sono andate molto diversamente: Copernico propose il suo modello nel 1532, ma occorse fino alla metà del diciassettesimo secolo prima che la comunità scientifica fosse a maggioranza concorde con il suo modello.
Solo in pochi capiscono quanto siano flebili le idee quando appaiono; quindi, se volete avere nuove idee, una delle cose più importanti è iniziare a capire come si presentano quando sono appena nate. Andate a leggervi come sono nate le nuove idee, e calatevi nei panni delle persone del tempo. Che cosa ne avranno pensato quando un’idea era ancora in via di definizione e anche chi l’aveva proposta era ancora convinto solo per metà di aver ragione?
Non dovete solo guardare indietro nel tempo potete osservare come le nuove idee nascano attorno a voi anche nel presente. Cercate qualcuno di molto esperto che propone un’idea che sembra strana, sbagliata.
Se sarete gentili, oltre che saggi, non starete lì a fare resistenza attaccando queste persone, ma le incoraggerete. Avere nuove idee è una faccenda solitaria, solo chi lo ha provato sa quanto lo sia. Queste persone hanno bisogno del vostro aiuto: se le aiuterete, probabilmente imparerete qualcosa durante il cammino.
Grazie a Trevor Blackwell, Patrick Collison, Suhail Doshi, Daniel Gackle, Jessica Livingston, e Robert Morris per aver corretto le bozze di questo essay
Note
This is a public episode. If you would like to discuss this with other subscribers or get access to bonus episodes, visit paulgrahamita.substack.com -
Traduzione e lettura in italiano di Irene Mingozzi dall’essay originale di Paul Graham "Superlinear Returns" [Ottobre 2023].
Una delle cose più importanti che non avevo capito del mondo quando ero bambino è il grado di superlinearità dei rendimenti.
Insegnanti e allenatori ci dicevano implicitamente che i rendimenti erano lineari. "Si ottiene", ho sentito dire migliaia di volte, "in base a quanto si mette". Avevano buone intenzioni, ma questo è raramente vero. Se il vostro prodotto è buono solo la metà di quello del vostro concorrente, non avrete la metà dei clienti. Avrete zero clienti e fallirete.
È ovviamente vero che nel mondo degli affari i rendimenti sono superlineari. Alcuni pensano che questo sia un difetto del capitalismo e che se cambiassimo le regole smetterebbe di essere vero. Ma i rendimenti superlineari sono una caratteristica del mondo, non un risultato delle regole che abbiamo inventato. Vediamo lo stesso schema nella fama, nel potere, nelle vittorie militari, nella conoscenza e persino nel progresso dell'umanità. In tutti questi casi, i ricchi diventano più ricchi.
Non si può capire il mondo senza comprendere il concetto di rendimento superlineare. E se siete ambiziosi dovete assolutamente farlo, perché questa sarà la vostra onda da cavalcare.
Può sembrare che esistano molte situazioni diverse con rendimenti superlineari, ma per quanto ne so si riducono a due cause fondamentali: la crescita esponenziale e le soglie.
Il caso più ovvio di rendimento superlineare è quando si lavora su qualcosa che cresce in modo esponenziale. Ad esempio, la coltivazione di colture batteriche. Quando crescono, crescono in modo esponenziale. Ma sono difficili da coltivare. Il che significa che la differenza di risultato tra chi è abile e chi non lo è, è molto grande.
Anche le startup possono crescere in modo esponenziale, e anche in questo caso vediamo lo stesso schema. Alcune riescono a raggiungere tassi di crescita elevati. La maggior parte non ci riesce. E di conseguenza si ottengono risultati qualitativamente diversi: le aziende con tassi di crescita elevati tendono ad avere valutazioni molto alte, mentre quelle con tassi di crescita inferiori potrebbero non sopravvivere.
Y Combinator incoraggia i founder a concentrarsi sul tasso di crescita piuttosto che sui numeri assoluti. Ciò impedisce loro di scoraggiarsi all'inizio, quando i numeri assoluti sono ancora bassi. Inoltre, li aiuta a decidere su cosa concentrarsi: si può usare il tasso di crescita come bussola per capire come far evolvere l'azienda. Ma il vantaggio principale è che concentrandosi sul tasso di crescita si tende a ottenere qualcosa che cresce in modo esponenziale.
YC non dice esplicitamente ai fondatori che con il tasso di crescita "si ottiene ciò che si mette", ma questa affermazione non è lontana dalla verità. E se il tasso di crescita fosse proporzionale alle prestazioni, allora la ricompensa per le prestazioni p nel tempo t sarebbe proporzionale a pt .
Anche dopo decenni di riflessioni, trovo questa frase sorprendente.
Ogni volta che il vostro andare bene è correlato a quanto siete andati bene fino a questo momento, otterrete una crescita esponenziale. Ma né il nostro DNA né le nostre abitudini ci preparano a questo. Nessuno trova la crescita esponenziale naturale; ogni bambino è sorpreso, la prima volta che la sente, dalla storia dell'uomo che chiede al re un singolo chicco di riso il primo giorno e il doppio ogni giorno successivo.
Ciò che non capiamo naturalmente lo affrontiamo con le consuetudini, ma non abbiamo nemmeno molte consuetudini sulla crescita esponenziale, perché nella storia dell'umanità si sono verificati pochissimi casi di crescita esponenziale. In linea di principio, la pastorizia avrebbe dovuto esserlo: più animali si avevano, più piccoli avrebbero avuto. Ma in pratica l’area di pascolo era il fattore limitante e non c'era un modo per farla crescere in maniera esponenziale.
O, più precisamente, nessun modo applicabile da ogni pastore. Un modo ci sarebbe stato per far crescere il proprio territorio in modo esponenziale: la conquista. Più territorio si controlla, più potente diventa il proprio esercito e più facile è conquistare nuovi territori. Ecco perché la storia è piena di imperi. Ma sono così poche le persone che hanno creato o gestito gli imperi che le loro esperienze non hanno influenzato molto le consuetudini. L'imperatore era una figura lontana e terrificante, non una fonte di insegnamenti da utilizzare nella propria vita.
Il caso più comune di crescita esponenziale in epoca preindustriale è stato probabilmente la scolarizzazione. Più cose si sanno, più è facile impararne di nuove. Il risultato, allora come oggi, era che alcune persone erano sorprendentemente più preparate delle altre su certi argomenti. Ma questo non influiva molto sulle consuetudini. Sebbene gli imperi delle idee avrebbero potuto sovrapporsi e quindi avrebbero potuto esserci molti più "imperatori", nei tempi preindustriali questo tipo di impero aveva scarso effetto pratico.
La situazione è cambiata negli ultimi secoli. Ora gli imperatori delle idee possono progettare bombe che sconfiggono gli imperatori dei territori. Ma questo fenomeno è ancora così nuovo che non lo abbiamo assimilato completamente. Pochi, anche tra chi lo sta vivendo in prima persona, si rendono conto di beneficiare della crescita esponenziale o si chiedono cosa possono imparare da altri casi di crescita esponenziale.
L'altra fonte di rendimenti superlineari è rappresentata dall'espressione "chi vince prende tutto". In una partita sportiva, la relazione tra performance e rendimento è una funzione a gradini: la squadra vincente ottiene una vittoria sia che faccia molto meglio sia che faccia solo un po' meglio.
Tuttavia, l'origine della funzione a gradini non è la concorrenza in sé. È che ci sono delle soglie nel risultato. Non c'è bisogno della competizione per ottenerle. Ci possono essere soglie in situazioni in cui si è l'unico partecipante, come la dimostrazione di un teorema o il raggiungimento di un obiettivo.
È interessante notare come spesso una situazione con una fonte di rendimento superlineare abbia anche l'altra. Il superamento delle soglie porta a una crescita esponenziale: la parte vincente in una battaglia di solito subisce meno danni, il che rende più probabile la vittoria in futuro. E la crescita esponenziale aiuta a superare le soglie: in un mercato con effetti di rete, un'azienda che cresce abbastanza velocemente può escludere i potenziali concorrenti.
La fama è un esempio interessante di un fenomeno che combina entrambe le fonti di rendimento superlineare. La fama cresce esponenzialmente perché i fan esistenti ne portano di nuovi. Ma il motivo fondamentale per cui è così concentrata è la soglia: nella mente di ogni individuo c'è solo un numero limitato di spazi per le persone che considerano famose.
Il caso più importante che combina entrambe le fonti di rendimento superlineare è l'apprendimento. La conoscenza cresce in modo esponenziale, ma ci sono anche delle soglie. Imparare ad andare in bicicletta, per esempio. Alcune di queste soglie sono simili a quelle delle macchine utensili: una volta imparato a leggere, si è in grado di imparare qualsiasi altra cosa molto più velocemente. Ma le soglie più importanti di tutte sono quelle che rappresentano le nuove scoperte. La conoscenza sembra essere frattale, nel senso che se ci si spinge oltre i confini di un'area di conoscenza, a volte si scopre un campo completamente nuovo. E se lo si fa, si ha la possibilità di accedere per primi a tutte le nuove scoperte che verranno fatte in quel campo. Newton lo ha fatto, così come Durer e Darwin.
Ci sono regole generali per individuare situazioni con rendimenti sovralineari? La più ovvia è cercare lavori che si amplifichino nel tempo.
Ci sono due modi in cui il lavoro può amplificarsi. Può farlo direttamente, nel senso che ottenere buoni risultati in un ciclo porta a ottenere risultati migliori nel successivo. Questo accade, ad esempio, quando state costruendo infrastrutture o ampliando il vostro pubblico o il vostro marchio. Oppure il lavoro può amplificarsi insegnandovi qualcosa, poiché l'apprendimento si moltiplica. Questo secondo caso è interessante perché potreste sentirvi insoddisfatti mentre sta accadendo. Potreste non riuscire a raggiungere il vostro obiettivo immediato. Ma se state imparando molto, allora state comunque ottenendo una crescita esponenziale.
Questo è uno dei motivi per cui la Silicon Valley è così tollerante nei confronti del fallimento. Le persone nella Silicon Valley non è che tollerano i fallimenti in modo cieco. Continueranno a scommettere su di voi solo se state imparando dai vostri fallimenti. Ma se lo state facendo, siete sicuramente una buona scommessa: forse la vostra azienda non è cresciuta come volevate, ma voi stessi l'avete fatto e questo dovrebbe portare a dei risultati.
In effetti, le forme di crescita esponenziale che non consistono nell'apprendimento sono così spesso interconnesse ad esso che probabilmente dovremmo considerare questa come la regola piuttosto che l'eccezione. Da ciò deriva un'altra euristica: cercate di imparare sempre. Se non state imparando, probabilmente non state percorrendo un percorso che porta a rendimenti superlineari.
Ma non ottimizzate troppo quello che state imparando. Non limitatevi a imparare le cose che è risaputo che sono preziose. State imparando, non sapete ancora con certezza cosa sarà prezioso e, se stringete troppo il campo, taglierete fuori le opportunità più imprevedibili.
E cosa possiamo dire delle funzioni a gradino? Esistono anche euristiche utili del tipo "cercate le soglie" o "cercate la competizione"? Qui la situazione è più complicata. L'esistenza di una soglia non garantisce che il gioco valga la candela. Se partecipate a un giro di roulette russa, vi troverete sicuramente in una situazione con una soglia, ma nel migliore dei casi non starete meglio di prima. "Cercare la competizione" è altrettanto inutile; cosa succede se il premio non vale la pena di essere conquistato? Una crescita esponenziale sufficientemente rapida garantisce sia la forma che la magnitudine della curva di ritorno, perché qualcosa che cresce abbastanza velocemente diventerà grande anche se inizialmente è insignificante, ma le soglie garantiscono solo la forma.
Un principio per sfruttare le soglie deve includere un test per assicurarsi che il gioco valga la pena. Eccone uno che funziona: se vi imbattete in qualcosa che è mediocre ma comunque molto utilizzato, potrebbe essere una buona idea sostituirlo. Ad esempio, se un'azienda produce un prodotto che le persone non gradiscono ma acquistano comunque, presumibilmente comprerebbero un'alternativa migliore se la offriste voi.
Sarebbe fantastico se esistesse un modo per individuare soglie intellettuali promettenti. C'è un modo per capire quali domande nascondono interi nuovi campi? Dubito che potremo mai prevederlo con certezza, ma il premio è così prezioso che sarebbe utile avere predittori che siano anche solo leggermente migliori del caso, se c'è speranza di trovarli. Possiamo in qualche misura prevedere quando un problema di ricerca non è probabile che porti a nuove scoperte: quando sembra valido ma noioso. Mentre quelli che portano a nuove scoperte tendono a sembrare molto intriganti, ma forse poco importanti. (Se fossero intriganti e ovviamente importanti, sarebbero famose domande aperte con molte persone che ci stanno già lavorando). Quindi una euristica qui è essere guidati dalla curiosità piuttosto che dal carrierismo — dare libero sfogo alla propria curiosità invece di lavorare su ciò su cui si dovrebbe.
La prospettiva di rendimenti superlineari legati alle proprie prestazioni è entusiasmante per gli ambiziosi. E ci sono buone notizie in questo campo: questo territorio si sta espandendo in entrambe le direzioni. Ci sono sempre più tipi di lavoro in cui è possibile ottenere rendimenti superlineari, e i rendimenti stessi stanno crescendo.
Le ragioni sono due, anche se sono così strettamente intrecciate da essere una e mezza: il progresso della tecnologia e la diminuzione dell'importanza delle organizzazioni.
Cinquant'anni fa era molto più necessario far parte di un'organizzazione per lavorare a progetti ambiziosi. Era l'unico modo per ottenere le risorse necessarie, l'unico modo per avere colleghi e l'unico modo per avere accesso alla distribuzione sul mercato. Quindi nel 1970 il proprio prestigio era nella maggior parte dei casi il prestigio dell'organizzazione a cui si apparteneva.E il prestigio era un indicatore accurato, perché se non facevi parte di un'organizzazione, era improbabile che raggiungessi grandi risultati. C'erano alcune eccezioni, in particolare artisti e scrittori, che lavoravano da soli utilizzando strumenti poco costosi e avevano i loro stili. Ma anche loro dipendevano dalle organizzazioni per raggiungere il pubblico.
Un mondo dominato dalle organizzazioni attenuava la variazione dei rendimenti in base alle prestazioni. Ma questo mondo è cambiato significativamente anche solo nel corso della mia vita. Ora molte più persone possono avere la libertà che artisti e scrittori avevano nel XX secolo. Ci sono molti progetti ambiziosi che non richiedono molti finanziamenti iniziali e molti nuovi modi per imparare, guadagnare, trovare colleghi e raggiungere il pubblico.
C'è ancora molto del vecchio mondo, ma il passo del cambiamento è stato impressionante per gli standard storici. Soprattutto se si considera la posta in gioco. È difficile immaginare un cambiamento più fondamentale di quello dei rendimenti dati dalle proprie prestazioni.
Senza l'effetto smorzante delle istituzioni, ci sarà maggiore variazione nei risultati. Questo non implica che tutti staranno meglio: le persone che vanno bene andranno ancora meglio, ma chi va male starà peggio. È un punto importante da tenere a mente. Esporsi a rendimenti sovralineari non è per tutti. La maggior parte delle persone starà meglio se rimane a far parte del gregge. Quindi chi dovrebbe puntare ai rendimenti sovralineari? Persone ambiziose di due tipi: quelle che sanno di essere così brave da risultare avvantaggiate in un mondo con maggiore variazione e quelle, in particolare i giovani, che possono permettersi di rischiare per provarci e scoprire se ci riescono.
L'abbandono delle istituzioni non sarà semplicemente un esodo dei loro attuali abitanti. Molti dei nuovi vincitori saranno persone che le istituzioni non avrebbero mai lasciato entrare. Quindi la democratizzazione delle opportunità che ne risulterà sarà più grande e più autentica di qualsiasi versione addomesticata che le istituzioni stesse avrebbero potuto ideare.
Non tutti sono contenti di questo grande sblocco delle ambizioni. Minaccia alcuni interessi acquisiti e contraddice alcune ideologie. Ma se siete persone ambiziose, è una buona notizia per voi. Come approfittarne?
Il modo più ovvio per trarre vantaggio dai rendimenti superlineari è fare un lavoro eccezionalmente buono. All'estremità della curva, lo sforzo incrementale è un affare. All'estremo c'è meno concorrenza - e non solo per l'ovvia ragione che è difficile fare qualcosa di eccezionalmente buono, ma anche perché le persone trovano la prospettiva così intimidatoria che pochi ci provano. Il che significa che non è solo un affare fare un lavoro eccezionale, ma un affare anche solo provarci.
Ci sono molte variabili che influenzano la qualità del vostro lavoro e, se volete essere un'eccezione, dovete azzeccarle quasi tutte. Ad esempio, per fare qualcosa di eccezionalmente buono, bisogna essere molto appassionati del tema. La semplice perseveranza non è sufficiente. Quindi, in un mondo con rendimenti superlineari, è ancora più importante sapere a cosa si è interessati e trovare il modo di lavorarci. Sarà anche importante scegliere un lavoro che si adatti alle proprie circostanze. Per esempio, se c'è un tipo di lavoro che richiede intrinsecamente un grande dispendio di tempo ed energie, sarà sempre più utile svolgerlo quando si è giovani e non si hanno ancora figli.
C'è una quantità sorprendente di tecnica necessaria per fare un ottimo lavoro. Non si tratta solo di impegnarsi a fondo. Provo a darvi la ricetta di questo in un unico paragrafo.
Scegliete un lavoro per il quale avete una naturale attitudine e un profondo interesse. Sviluppate l'abitudine di lavorare ai vostri progetti; non importa quali siano, purché li troviate stimolanti e ambiziosi. Lavorate il più possibile senza esaurirvi, e questo vi porterà alla fine a una delle frontiere della conoscenza. Da lontano sembrano perfette, ma da vicino sono piene di lacune. Notate ed esplorate queste lacune e, se siete fortunati, una di esse si espanderà in un campo completamente nuovo. Assumete tutti i rischi che potete permettervi; se non state sbagliando di tanto in tanto, probabilmente siete troppo conservatori. Cercate i colleghi migliori. Sviluppate un buon gusto e imparate dagli esempi migliori. Siate onesti, soprattutto con voi stessi. Fate esercizio fisico, mangiate e dormite bene ed evitate le droghe più pericolose. In caso di dubbio, seguite la vostra curiosità. Essa non mente mai e sa più di voi a cosa vale la pena prestare attenzione.
E naturalmente c'è un'altra cosa di cui avete bisogno: essere fortunati. La fortuna è sempre un fattore, ma lo è ancora di più quando si lavora da soli piuttosto che come parte di un'organizzazione. E sebbene esistano alcuni validi aforismi sul fatto che la fortuna è il punto di incontro tra la preparazione e l'opportunità e così via, c'è anche una componente di vera e propria casualità su cui non si può fare nulla. La soluzione è fare più tentativi. Un'altra ragione per iniziare a rischiare presto.
Il miglior esempio di campo con rendimenti superlineari è probabilmente la scienza. Ha una crescita esponenziale, sotto forma di apprendimento, combinata con soglie al limite estremo delle prestazioni, letteralmente ai limiti della conoscenza.
Il risultato è stato un livello di disuguaglianza nelle scoperte scientifiche che fa sembrare modesta, al confronto, la disuguaglianza di ricchezza anche nelle società più stratificate. Le scoperte di Newton furono probabilmente maggiori di quelle di tutti i suoi contemporanei messi insieme.
Questo punto può sembrare ovvio, ma forse è meglio precisarlo. I rendimenti superlineari implicano disuguaglianza. Più la curva dei rendimenti è ripida, maggiore è la variazione dei risultati.
In effetti, la correlazione tra rendimenti superlineari e disuguaglianza è così forte da produrre un'altra euristica per trovare lavori di questo tipo: cercare campi in cui pochi grandi vincitori superano tutti gli altri. È improbabile che un lavoro in cui tutti fanno più o meno lo stesso sia un lavoro con rendimenti superlineari.
Quali sono i campi in cui pochi grandi vincitori superano tutti gli altri? Eccone alcuni ovvi: sport, politica, arte, musica, recitazione, regia, scrittura, matematica, scienza, imprenditorialità e investimenti. Nello sport il fenomeno è dovuto a soglie imposte dall'esterno: basta essere più veloci di qualche punto percentuale per vincere ogni gara. In politica, il potere cresce come ai tempi degli imperatori. E in alcuni altri campi (compresa la politica) il successo è guidato in gran parte dalla fama, che ha la sua fonte di crescita superlineare. Ma se escludiamo lo sport e la politica e gli effetti della fama, emerge uno schema notevole: l'elenco rimanente è esattamente lo stesso dei campi in cui è necessario avere una mentalità indipendente per avere successo, in cui le idee devono essere non solo buone, ma anche nuove.
Questo è ovviamente il caso della scienza. Non si possono pubblicare articoli che dicono cose già dette da altri. Ma è altrettanto vero, ad esempio, negli investimenti. È utile credere che un'azienda andrà bene solo se la maggior parte degli altri investitori non lo pensa; se tutti gli altri pensano che l'azienda andrà bene, allora il prezzo delle azioni rifletterà già questo dato e non ci sarà spazio per fare soldi.
Cos'altro possiamo imparare da questi campi? In tutti questi campi bisogna fare uno sforzo iniziale. All'inizio i rendimenti superlineari sembrano piccoli. A questo ritmo, ci si ritrova a pensare: "Non arriverò mai da nessuna parte". Ma poiché la curva di ricompensa sale così ripidamente all'estremità, vale la pena adottare misure straordinarie per arrivarci.
Nel mondo delle startup, questo principio si chiama "fare cose che non scalano". Se prestate una quantità estrema di attenzione al vostro piccolo gruppo iniziale di clienti, idealmente darete il via a una crescita esponenziale attraverso il passaparola. Ma lo stesso principio si applica a tutto ciò che cresce in modo esponenziale. L'apprendimento, ad esempio. Quando si inizia a imparare qualcosa, ci si sente persi. Ma vale la pena di fare lo sforzo iniziale per prenderci la mano, perché più si impara, più diventa facile.
C'è un'altra lezione più sottile nell'elenco dei campi con rendimenti superlineari: non equiparare il lavoro a un'occupazione. Per la maggior parte del XX secolo le due cose sono state identiche per quasi tutti, e di conseguenza abbiamo ereditato una consuetudine che equipara la produttività all'avere un lavoro. Ancora oggi, per la maggior parte delle persone l'espressione "il mio lavoro" indica la loro occupazione. Ma per uno scrittore, un artista o uno scienziato significa qualsiasi cosa stia studiando o creando. Per una persona di questo tipo, il lavoro è qualcosa che si porta dietro da un’occupazione all'altra, se ce l’hanno, un’occupazione. Può essere fatto per un datore di lavoro, ma fa parte del suo portfolio.
Entrare in un settore in cui pochi grandi vincitori superano tutti gli altri è una prospettiva che intimorisce. Alcuni lo fanno deliberatamente, ma non è necessario. Se avete sufficienti capacità naturali e seguite la vostra curiosità a sufficienza, finirete in un campo fatto così. La vostra curiosità non vi permetterà di interessarvi a domande noiose, e le domande interessanti tendono a creare campi con rendimenti superlineari se non ne fanno già parte.
Il territorio dei rendimenti superlineari non è affatto statico. Anzi, i rendimenti più estremi derivano dalla sua espansione. Quindi, mentre sia l'ambizione che la curiosità possono portarvi in questo territorio, la curiosità potrebbe essere la più potente delle due. L'ambizione tende a farvi scalare le vette esistenti, ma se vi avvicinate a una domanda abbastanza interessante, la curiosità può far comparire una montagna sotto di voi.
Note
This is a public episode. If you would like to discuss this with other subscribers or get access to bonus episodes, visit paulgrahamita.substack.com -
Traduzione e lettura in italiano di Irene Mingozzi dall’essay originale di Paul Graham "Founder Control" [Dicembre 2010].
Un founder su cui abbiamo investito sta parlando con dei VC e mi ha chiesto quanto sia comune che i fondatori di una startup mantengano il controllo del consiglio di amministrazione dopo un round di Series A. Ha detto che i VC gli hanno detto che questo non accade quasi mai.
Dieci anni fa questo era vero. In passato, raramente i fondatori mantenevano il controllo del consiglio di amministrazione dopo il Series A. Il consiglio di amministrazione tradizionale del Series A era composto da due founder, due VC e un membro indipendente. In tempi più recenti, la composizione è spesso un founder, un VC e un indipendente. In entrambi i casi i fondatori perdono la maggioranza.
Ma non sempre. Mark Zuckerberg ha mantenuto il controllo del consiglio di amministrazione di Facebook durante il Series A e lo mantiene ancora oggi. Anche Mark Pincus ha mantenuto il controllo di Zynga. Ma si tratta di casi anomali? Quanto è comune che i fondatori mantengano il controllo dopo un Series A? Ho sentito parlare di diversi casi tra le aziende che abbiamo finanziato, ma non ero sicuro di quanti fossero, quindi ho inviato un'e-mail alla lista ycfounders (tutti i founder finanziati da YC).
Le risposte mi hanno sorpreso. In una dozzina di aziende che abbiamo finanziato, i fondatori avevano ancora la maggioranza dei posti nel consiglio di amministrazione dopo il Series A.
Mi sembra che siamo a un punto di svolta. Molti VC si comportano ancora come se il mantenimento del controllo del consiglio di amministrazione da parte dei fondatori dopo il Series A fosse fuori dal comune. Molti di loro cercano di farti sentire in colpa se lo chiedi, come se fossi un novellino o un maniaco del controllo per aver voluto una cosa del genere. Ma i founder che ho sentito non sono né novellini né maniaci del controllo. O se lo sono, sono, come Mark Zuckerberg, il tipo di novellini e maniaci del controllo che i VC dovrebbero cercare di finanziare di più.
Il mantenimento del controllo da parte dei fondatori dopo il Series A è quindi una cosa che accade. E, salvo catastrofi finanziarie, credo che nel prossimo anno diventerà la norma.
Il controllo di una società è una questione più complicata della maggioranza dei voti nelle riunioni del consiglio di amministrazione. Gli investitori di solito ottengono il veto su alcune decisioni importanti, come la vendita dell'azienda, indipendentemente dal numero di posti in consiglio. Inoltre, i voti del consiglio di amministrazione sono raramente divisi. Le decisioni vengono prese nella discussione che precede il voto, non nel voto stesso, che di solito è unanime. Ma se l'opinione è divisa in queste discussioni, la parte che sa che perderebbe in una votazione tenderà a essere meno insistente. Questo è il significato del controllo del consiglio di amministrazione nella pratica. Non potete semplicemente fare quello che volete; il consiglio di amministrazione deve comunque agire nell'interesse degli azionisti; ma se avete la maggioranza dei seggi del consiglio, la vostra opinione su ciò che è nell'interesse degli azionisti tenderà a prevalere.
Quindi, anche se il controllo del consiglio di amministrazione non è un controllo assoluto, non è nemmeno da prendere alla leggera. C'è inevitabilmente una differenza nel modo in cui le cose si percepiscono all'interno dell'azienda. Quindi, se diventerà la norma per i fondatori mantenere il controllo del consiglio di amministrazione dopo il Series A, cambierà il modo in cui le cose si percepiscono nell'intero mondo delle startup.
Il passaggio alla nuova norma potrebbe essere sorprendentemente veloce, perché le startup che riescono a mantenere il controllo tendono a essere le migliori. Sono loro a stabilire le tendenze, sia per le altre startup che per i VC.
Gran parte dei motivi per cui i VC sono duri quando negoziano con le startup è che si vergognano di tornare dagli altri partner con l'aria di essere stati battuti. Quando firmano un termsheet, vogliono potersi vantare delle buone condizioni ottenute. A molti di loro non interessa molto se i fondatori mantengono il controllo del consiglio di amministrazione. Vogliono solo non dare l'impressione di aver dovuto fare concessioni. Ciò significa che se lasciare che i fondatori mantengano il controllo smette di essere percepito come una concessione, diventerà rapidamente molto più comune.
Come molti altri cambiamenti che sono stati imposti ai VC, questo cambiamento non si rivelerà un problema così grande come si potrebbe pensare. I VC saranno ancora in grado di convincere, ma non di obbligare. E le startup in cui dovranno ricorrere alla costrizione non sono comunque quelle che contano. I VC fanno la maggior parte dei loro soldi con pochi grandi successi, e non sono quelle.
Sapere che i fondatori manterranno il controllo del consiglio di amministrazione può persino aiutare i VC a scegliere meglio. Se sanno di non poter licenziare i founder, dovranno scegliere founder di cui fidarsi. Ed sono proprio questi che avrebbero dovuto scegliere fin dall'inizio.
Grazie a Sam Altman, John Bautista, Trevor Blackwell, Paul Buchheit, Brian Chesky, Bill Clerico, Patrick Collison, Adam Goldstein, James Lindenbaum, Jessica Livingston e Fred Wilson per aver letto le bozze di questo articolo.
This is a public episode. If you would like to discuss this with other subscribers or get access to bonus episodes, visit paulgrahamita.substack.com -
Traduzione e lettura in italiano di Irene Mingozzi dall’essay originale di Paul Graham "Snapshot: Viaweb, June 1998" [Gennaio 2012].
Poche ore prima dell'annuncio dell'acquisizione di Yahoo, nel giugno 1998, ho scattato un'istantanea del sito di Viaweb. Ho pensato che un giorno sarebbe stato interessante guardarlo.
La prima cosa che si nota è quanto siano piccole le pagine. Nel 1998 gli schermi erano molto più piccoli. Se ricordo bene, la nostra prima pagina si adattava alle dimensioni della finestra che si usava allora.
I browser di allora (Internet Explorer 6 sarebbe stato lanciato tre anni dopo) avevano pochi caratteri e non erano antialias (ndt: una tecnologia che rende i bordi dei caratteri e delle immagini più lisci e meno frastagliati). Se si volevano creare pagine dall'aspetto gradevole, bisognava rendere il testo visualizzato come immagini.
Potreste notare una certa somiglianza tra i loghi di Viaweb e Y Combinator. L'abbiamo fatto per scherzo quando abbiamo fondato YC. Considerando quanto sia elementare un cerchio rosso, quando abbiamo avviato Viaweb mi è sembrato sorprendente che poche altre aziende ne utilizzassero uno come logo. Un po' più tardi ho capito perché.
Nella pagina dell'azienda noterete un misterioso individuo chiamato John McArtyem. Robert Morris (alias Rtm) era così avverso alla pubblicità dopo il Worm che non voleva che il suo nome comparisse sul sito. Sono riuscito a fargli accettare un compromesso: potevamo usare la sua biografia ma non il suo nome. Da allora si è un po' rilassato su questo punto.
Trevor si è laureato all'incirca nello stesso periodo in cui si è conclusa l'acquisizione, quindi nel giro di 4 giorni è passato da studente squattrinato a dottore di ricerca milionario. Il culmine della mia carriera di redattore di comunicati stampa fu quello che celebrava la sua laurea, illustrato con un disegno che avevo fatto di lui durante una riunione.
(Trevor appare anche come Trevino Bagwell nel nostro elenco di web designer che i commercianti possono assumere per creare negozi per loro. L'abbiamo inserito come finto contatto nel caso in cui qualche concorrente avesse cercato di spammare i nostri web designer. Pensavamo che il suo logo avrebbe scoraggiato i clienti veri, ma non è stato così).
Negli anni '90, per ottenere utenti bisognava essere citati su riviste e giornali. Non c'erano gli stessi modi di farsi trovare online che ci sono oggi. Per questo motivo pagavamo una società di pubbliche relazioni 16.000 dollari al mese per essere citati dalla stampa. Fortunatamente piacevamo ai giornalisti.
Nei nostri consigli su come ottenere traffico dai motori di ricerca (non credo che il termine SEO fosse stato ancora coniato), diciamo che ce ne sono solo 7 che contano: Yahoo, AltaVista, Excite, WebCrawler, InfoSeek, Lycos e HotBot. Notate la mancanza di qualcuno? Google è stata fondata nel settembre dello stesso anno.
Supportavamo le transazioni online tramite una società chiamata Cybercash, perché senza quella funzionalità saremmo stati penalizzati nei confronti dei prodotti concorrenti. Ma Cybercash era così scadente e il volume degli ordini della maggior parte dei negozi era così basso che sarebbe stato meglio che i commercianti elaborassero gli ordini via telefono. Avevamo una pagina del nostro sito che cercava di convincere i commercianti a non effettuare autorizzazioni in tempo reale.
L'intero sito era organizzato come un imbuto che indirizzava le persone verso la prova gratuita. Poter provare un software online era una novità a quei tempi. Mettevamo "cgi-bin" nei nostri URL dinamici per confondere i concorrenti su come funzionava il nostro software.
Avevamo alcuni utenti noti. Inutile dire che Frederick's of Hollywood riceveva il maggior traffico. Ai grandi negozi facevamo pagare una tariffa forfettaria di 300 dollari al mese, quindi ci preoccupava abbastanza avere utenti che ricevevano molto traffico. Una volta ho calcolato quanto ci costava Frederick's in termini di larghezza di banda, e si trattava di circa 300 dollari al mese.
Poiché l’hosting dei negozi, che nel giugno 1998 totalizzavano poco più di 10 milioni di pagine viste al mese, era affidata a noi, consumavamo una larghezza di banda che all'epoca sembrava enorme. Avevamo due linee T1 (3 Mb/sec) che arrivavano nei nostri uffici. All'epoca non esisteva AWS. Anche collocare i server presso terzi sembrava troppo rischioso, considerando quanto spesso si verificavano problemi. Così tenevamo i server nei nostri uffici. O, più precisamente, nell'ufficio di Trevor. In cambio del privilegio unico di non condividere il suo ufficio con altri esseri umani, doveva condividerlo con 6 rumorosi server tower. Il suo ufficio era soprannominato "la sauna" a causa del calore che generavano. La maggior parte dei giorni, la sua pila di condizionatori riusciva a mantenere la temperatura sotto controllo.
Per descrivere le pagine, avevamo un linguaggio di template chiamato RTML, che teoricamente stava per qualcosa, ma che in realtà avevo chiamato così in onore di Robert Morris. RTML era un'estensione di Common Lisp con alcuni macro e librerie, nascosto sotto un editor di struttura che lo faceva sembrare dotato di una propria sintassi.
Poiché effettuavamo aggiornamenti continui, il nostro software in realtà non aveva versioni. Tuttavia, in quei giorni la stampa di settore si aspettava delle versioni, quindi le inventavamo. Se volevamo attirare l'attenzione, rendevamo il numero di versione un numero intero. L'icona della "versione 4.0" è stata generata dal nostro generatore di pulsanti, tra l'altro. L'intero sito di Viaweb è stato realizzato con il nostro software, anche se non era un negozio online, perché volevamo provare l’esperienza dei nostri utenti.
Alla fine del 1997, abbiamo lanciato un motore di ricerca per lo shopping chiamato Shopfind. Era piuttosto avanzato per l'epoca. Aveva un crawler programmabile che poteva esplorare la maggior parte dei negozi online e selezionare i prodotti.
This is a public episode. If you would like to discuss this with other subscribers or get access to bonus episodes, visit paulgrahamita.substack.com -
Traduzione e lettura in italiano di Irene Mingozzi dall’essay originale di Paul Graham "The Submarine" [Aprile 2005].
Il New York Times scrive: "I completi riconquistano il mondo del business". Perché vi suona familiare? Forse perché i completi avevano già riconquistato il mondo del business anche lo scorso febbraio, a settembre 2004, giugno 2004, marzo 2004, settembre 2003, novembre 2002, aprile 2002 e febbraio 2002.
Perché i media continuano a raccontare che i completi sono tornati di moda? Perché glielo dicono le società di PR. Una delle cose più sorprendenti che ho scoperto durante la mia breve carriera imprenditoriale è stata l'esistenza dell'industria delle pubbliche relazioni, che si nasconde come un enorme e silenzioso sottomarino sotto le notizie. Delle storie che si leggono sui media tradizionali e che non riguardano la politica, i crimini o i disastri, più della metà probabilmente proviene da società di PR.
Lo so perché ho passato anni a cercare di ottenere questi "successi di stampa". La nostra startup spendeva l'intero budget di marketing per le pubbliche relazioni: in un periodo in cui costruivamo da soli i nostri computer per risparmiare, pagavamo una società di pubbliche relazioni 16.000 dollari al mese. E ne valeva la pena. Le pubbliche relazioni sono l'equivalente della SEO, l'ottimizzazione dei contenuti per apparire più in alto nei motori di ricerca; invece di acquistare annunci, che i lettori ignorano, ci si fa inserire direttamente nelle storie.
La nostra società di PR era una delle migliori del settore. In 18 mesi sono riusciti a farci pubblicare in oltre 60 pubblicazioni diverse. E non eravamo gli unici per cui facevano grandi cose. Nel 1997 ricevetti una telefonata da un altro founder di startup che stava pensando di assumerli per promuovere la sua azienda. Gli dissi che erano delle divinità nel campo delle pubbliche relazioni e che valevano ogni centesimo dei loro scandalosi compensi. Ma ricordo di aver pensato che il nome della sua azienda fosse strano. Perché chiamare un sito di aste "eBay"?
Simbiosi
Le pubbliche relazioni non sono disoneste. Non proprio. Infatti, il motivo per cui le migliori società di PR sono così efficaci è proprio che non sono disoneste. Forniscono ai giornalisti informazioni veramente preziose. Una buona società di PR non disturba i giornalisti solo perché glielo dice il cliente; ha lavorato duramente per costruire la propria credibilità con i giornalisti e non vuole distruggerla dando loro in pasto della mera propaganda.
Se c'è qualcuno che è disonesto, sono i giornalisti. Il motivo principale per cui esistono le società di PR è che i giornalisti sono pigri. O, per dirla in modo più gentile, sono sovraccarichi di lavoro. Dovrebbero essere là fuori a scovare storie per conto loro. Ma la tentazione è quella di starsene seduti nei loro uffici e lasciare che le società di PR portino loro le storie. Dopo tutto, sanno che le buone società di PR non mentiranno.
Un buon adulatore non mente, ma dice alla sua vittima verità selettive (che bel colore hanno i tuoi occhi). Le buone società di pubbliche relazioni utilizzano la stessa strategia: forniscono ai giornalisti storie che sono vere, ma la cui verità favorisce i loro clienti.
Ad esempio, la nostra società di PR proponeva spesso storie su come il Web permettesse ai piccoli commercianti di competere con i grandi. Questo era assolutamente vero. Ma il motivo per cui i giornalisti finivano per scrivere storie su questa particolare verità, piuttosto che su un'altra, era che i piccoli commercianti erano il nostro mercato di riferimento e noi pagavamo la loro fonte.
Le pubblicazioni fanno ricorso in maniera diversa l’una dall’altra alle società di pubbliche relazioni. In fondo alla piramide ci sono i giornali di settore, che traggono la maggior parte del loro denaro dalla pubblicità e darebbero le riviste gratis se gli inserzionisti glielo permettessero. Queste pubblicazioni sono un mucchio di annunci, incollati insieme dal numero minimo di articoli che la fanno sembrare una rivista. Sono così alla ricerca disperata di "contenuti" che alcune pubblicheranno i vostri comunicati stampa quasi alla lettera, se vi prendete la briga di scriverli in modo che sembrino articoli.
All'altro estremo ci sono pubblicazioni come il New York Times e il Wall Street Journal. I loro giornalisti vanno a cercare le proprie storie, almeno in parte. Ascolteranno le società di pubbliche relazioni, ma brevemente e con scetticismo. Siamo riusciti a ottenere contatti con la stampa in quasi tutte le pubblicazioni che volevamo, ma non siamo mai riusciti a entrare nell'edizione cartacea del Times.
Il punto debole dei reporter più famosi non è la pigrizia, ma la vanità. Non bisogna proporre loro delle storie. Dovete avvicinarvi a loro come se foste un campione raro sotto il loro microscopio onniveggente e far sembrare che la storia che volete far pubblicare sia una loro idea.
Il nostro più grande colpo di PR è stato un colpo in due parti. Abbiamo stimato, sulla base di un calcolo abbastanza informale, che c'erano circa 5000 negozi sul Web. Abbiamo ottenuto che un giornale pubblicasse questo numero, che sembrava abbastanza neutrale. Quindi, una volta che questo "fatto" fu pubblicato, potemmo citarlo ad altre pubblicazioni e affermare che con 1000 utenti avevamo il 20% del mercato dei negozi online.
Questo era più o meno vero. Avevamo davvero la fetta più grande del mercato dei negozi online e 5000 era la nostra migliore ipotesi sulle sue dimensioni. Ma il modo in cui la storia è apparsa sulla stampa la faceva sembrare molto più precisa.
Ai giornalisti piacciono le affermazioni decise. Ad esempio, molte delle notizie sulla condanna di Jeremy Jaynes dicono che era uno dei 10 peggiori spammer. Questo "fatto" ha avuto origine dall'elenco ROKSO di Spamhaus, che credo che anche Spamhaus ammetterebbe essere un'ipotesi approssimativa dei migliori spammer. Le prime notizie su Jaynes citavano questa fonte, ma ora viene semplicemente ripetuta come se fosse parte dell'accusa.
Tutto ciò che si può dire con certezza su Jaynes è che era uno spammer abbastanza grande. Ma i giornalisti non vogliono scrivere cose vaghe come "abbastanza grande". Vogliono affermazioni incisive, come "top ten". E le società di pubbliche relazioni danno loro ciò che vogliono. Per esempio, ci dicono che indossare un abito ci renderà più produttivi del 3,6%.
Buzz
Il lavoro delle agenzie di PR diventa veramente scorretto quando si tratta di generare "buzz". Di solito, la stessa storia viene inviata a diverse testate contemporaneamente. E quando i lettori vedono storie simili in più posti, pensano di essere davanti a un tema di tendenza. Ed è esattamente quello che le società di PR vogliono fargli credere.
Quando fu lanciato Windows 95, la gente aspettava fuori dai negozi a mezzanotte per comprare le prime copie. Nessuno di loro sarebbe stato lì senza le società di pubbliche relazioni, che hanno generato un tale fermento nei media che si è auto-rinforzato, come una reazione nucleare a catena.
Non sono sicuro che le agenzie di PR lo abbiano capito, ma il Web permette di tracciarle in azione. Se cerchi le frasi comuni, trovi numerosi tentativi nel corso degli anni di piazzare storie sul ritorno del completo. Ad esempio, l'articolo di Reuters riportato da USA Today nel settembre 2004. Inizia con "Il completo è tornato".
Articoli che parlano delle tendenze, come questo, sono quasi sempre opera di società di PR. Una volta che si sa come leggerli, è facile capire chi è il cliente. Quando parlano delle tendenze, le società di PR di solito fanno intervenire uno o più "esperti" per parlare del settore in generale. In questo caso ne abbiamo tre: l'NPD Group, il direttore creativo di GQ e un direttore di ricerca di Smith Barney.
Quando si concludono gli interventi degli esperti, di solito compare il cliente. E bingo, eccolo lì: Men's Wearhouse.
Non c'è da stupirsi, visto che Men's Wearhouse stava diffondendo annunci con la frase "Il completo è tornato". Un vero successo mediatico: un articolo di agenzia che inizia con il tuo stesso slogan pubblicitario.
Il trucco per trovare altri riscontri sulla stampa da un dato lancio è rendersi conto che sono tutti originati dallo stesso documento della società di PR. Cerca qualche frase chiave e i nomi dei clienti e degli esperti, e troverai altre varianti della storia.
Il venerdì casual è out e il dress code è in, scrive Diane E. Lewis sul Boston Globe. Per una straordinaria coincidenza, tra i contatti della Lewis c'è anche il direttore creativo di GQ.
I jeans strappati e le T-shirt sono fuori moda, scrive Mary Kathleen Flynn su US News & World Report. E anche lei conosce il direttore creativo di GQ.
Gli abiti da uomo sono tornati, scrive Nicole Ford su Sexbuzz.Com (che si definisce "la rivista di intrattenimento maschile per eccellenza").
L'abbigliamento casual perde appeal mentre gli uomini indossano completi in ufficio, scrive Tenisha Mercer del The Detroit News.
Ora che molti articoli di cronaca sono online, sospetto che si possa trovare uno schema simile per la maggior parte delle storie pubblicate dalle società di PR. Propongo di chiamare questo nuovo sport "PR diving" e sono sicuro che ci sono esempi molto più eclatanti di questo gruppo che ho evidenziato io.
Online
Dopo aver passato anni a cercarli, per me è ormai una seconda natura riconoscere i comunicati stampa per quello che sono. Ma prima di assumere una società di pubbliche relazioni, non avevo idea della provenienza degli articoli dei media tradizionali. Sapevo che molti erano pessimi, ma non capivo perché.
Ricordate gli esercizi di lettura critica che facevate a scuola, in cui dovevate guardare un testo e fare un passo indietro per chiedervi se l'autore stesse dicendo tutta la verità? Se volete davvero essere un lettore critico, dovete fare un ulteriore passo indietro e chiedervi non solo se l'autore sta dicendo la verità, ma anche perché stia scrivendo di un determinato argomento.
Online, la risposta tende a essere molto più semplice. La maggior parte delle persone che pubblicano online scrivono quello che scrivono per il semplice motivo che vogliono farlo. Non si vedono le impronte digitali delle società di pubbliche relazioni su tutti i loro articoli, come invece accade in molte pubblicazioni cartacee, e questo è uno dei motivi per cui, anche se non se ne rendono conto, i lettori si fidano di più dei blogger che di Business Week.
Recentemente ho avuto una conversazione con un amico che lavora per un importante quotidiano. Lui ritiene che i media stampati siano in serie difficoltà e che stiano ancora negando il problema. "Pensano che il declino sia ciclico," ha detto. "In realtà è strutturale."
In altre parole, i lettori se ne stanno andando e non torneranno.
Perché? Credo che il motivo principale sia che la scrittura online è più onesta. Immaginate quanto sarebbe incongruo l'articolo del New York Times sui completi se lo leggeste in un blog:
Il desiderio di apparire professionali - eleganti, autorevoli, prudenti, ma con un tocco di presunzione nella manica ben tagliata - è uno sviluppo inaspettato in un periodo di scarsa considerazione per il mondo degli affari.
Il problema di questo articolo non è solo il fatto che sia stato scritto da una società di pubbliche relazioni. L'intero tono è falso. Questo è il tono di qualcuno che parla con condiscendenza al proprio pubblico.
Nonostante i suoi difetti, la scrittura che si trova online è genuina. Non è un composto indefinito fatto di frammenti di articoli promozionali e comunicati stampa, modellato a forma di giornalismo accattivante. Sono persone che scrivono ciò che pensano.
Non avevo capito, fino a quando non è emersa un'alternativa, quanto fosse artificiosa la maggior parte della scrittura nei media tradizionali. Non dico che credessi a ciò che leggevo su Time e Newsweek. Fin dai tempi del liceo, ho considerato riviste come quelle più come guide su cosa la gente comune fosse indotta a pensare, piuttosto che come fonti di informazione. Ma non mi sono reso conto, fino agli ultimi anni, che scrivere per una pubblicazione non doveva significare scrivere in quel modo. Non sapevo che si potesse scrivere con la stessa sincerità e informalità che usereste scrivendo a un amico.
I lettori non sono gli unici ad aver notato il cambiamento. Anche l'industria delle pubbliche relazioni se ne è accorta. Un divertente articolo pubblicato sul sito della PR Society of America va al cuore della questione:
I blogger sono attenti a non diventare voci di altre organizzazioni e aziende, ed è proprio per questo che hanno iniziato a fare blogging inizialmente.
Le PR temono i blogger per lo stesso motivo per cui piacciono ai lettori. E questo significa che potrebbe esserci uno scontro in futuro. Poiché questo nuovo tipo di scrittura allontana i lettori dai media tradizionali, dovremmo essere preparati a qualsiasi mutazione delle PR per compensare la situazione. Se penso a quanto duramente le società di PR lavorano per ottenere successi di stampa sui media tradizionali, non posso immaginare che lavoreranno meno duramente per fornire storie ai blogger, se riusciranno a capire come.
Note
This is a public episode. If you would like to discuss this with other subscribers or get access to bonus episodes, visit paulgrahamita.substack.com -
Traduzione e lettura in italiano di Daniel Falbo dall’essay originale di Paul Graham "How to Start Google" [Marzo 2024].
(Questo è un discorso che ho tenuto a ragazzi di 14 e 15 anni su cosa fare ora se in futuro dovessero voler avviare una startup. Molte scuole pensano di dover iniziare a parlare agli studenti di startup. Questo è ciò che penso dovrebbero dire loro).
La maggior parte di voi probabilmente pensa che, una volta usciti nel cosiddetto mondo reale, alla fine dovrete trovare un qualche tipo di lavoro. Non è così, e oggi vi parlerò di un trucco che potete usare per evitare di dovervi trovare un lavoro.
Il trucco consiste nell'avviare una propria azienda. Non si tratta di un trucco per evitare il lavoro, perché se avviate la vostra azienda lavorerete più duramente di quanto fareste se aveste un lavoro normale. Ma eviterete molte delle cose fastidiose che comporta un lavoro, tra cui un capo che vi dice cosa fare.
È più eccitante lavorare a un progetto proprio che a quello di qualcun altro. E si può anche diventare molto più ricchi. Anzi, questo è il modo standard per diventare molto ricchi. Se guardate gli elenchi delle persone più ricche del mondo che ogni tanto vengono pubblicati dalla stampa, quasi tutti lo hanno fatto fondando le proprie aziende.
Avviare un'azienda in proprio può significare qualsiasi cosa, dall’aprire un negozio di barbiere al fondare Google. Io sono qui per parlare di un estremo di questo spettro. Vi dirò come avviare Google.
Le aziende all'estremità Google dello spettro sono chiamate startup quando sono giovani. Il motivo per cui le conosco è che io e mia moglie Jessica abbiamo dato vita a una cosa chiamata Y Combinator, che è una fabbrica di startup. Dal 2005 Y Combinator ha finanziato oltre 4.000 startup. Quindi sappiamo esattamente cosa serve per avviare una startup, perché abbiamo aiutato le persone a farlo negli ultimi 19 anni.
Potreste aver pensato che stessi scherzando quando ho detto che vi avrei mostrato come avviare Google. Forse starete pensando: “Come potremmo noi avviare Google?". Ma è proprio quello che pensavano le persone che hanno avviato Google prima di farlo. Se aveste detto a Larry Page e Sergey Brin, i fondatori di Google, che l'azienda che stavano per avviare sarebbe valsa un giorno più di mille miliardi di dollari, la loro testa sarebbe esplosa.
Tutto ciò che si può sapere quando si inizia a lavorare su una startup è che sembra valga la pena perseguirla. Non si può sapere se diventerà un'azienda che vale miliardi o se fallirà. Quindi, quando dico che vi dirò come avviare Google, intendo dire che vi dirò come arrivare al punto di avviare un'azienda che abbia le stesse possibilità di diventare Google di quelle che aveva Google.
Come si arriva dal punto in cui vi trovate ora al punto in cui potete avviare una startup di successo? Sono necessarie tre cose. Dovete essere bravi in qualche tipo di tecnologia, avere un'idea di ciò che si intende costruire e avere dei cofondatori con cui avviare l'azienda.
Come si diventa bravi in tecnologia? E come si sceglie la tecnologia in cui diventare bravi? Entrambe le domande hanno la stessa risposta: lavorare ai propri progetti. Non cercate di indovinare se l'editing genomico o gli LLM o i razzi si riveleranno le tecnologie più preziose da conoscere. Nessuno può prevederlo. Lavorate semplicemente su ciò che vi interessa di più. Lavorerete molto meglio su qualcosa che vi interessa che su qualcosa che fate perché pensate di doverlo fare.
Se non sapete in quale tecnologia diventare bravi, diventate bravi nella programmazione. Questa è stata la fonte della startup mediana negli ultimi 30 anni e probabilmente la situazione non cambierà nei prossimi 10.
Coloro che fanno informatica a scuola potrebbero a questo punto pensare: "Ok, abbiamo risolto questo problema. Ci insegnano già tutto sulla programmazione.” Ma mi dispiace, non è sufficiente. Dovete lavorare ai vostri progetti, non limitarvi a imparare qualcosa durante le lezioni. Si possono ottenere buoni risultati nei corsi di informatica senza mai imparare veramente a programmare. Infatti, è possibile laurearsi in informatica in una delle migliori università e non essere comunque bravi a programmare. È per questo che le aziende tecnologiche vi fanno fare una coding interview prima di assumervi, indipendentemente da dove avete frequentato l'università o da quanto bene avete fatto. Sanno che i voti e i risultati degli esami non dimostrano nulla.
Se volete davvero imparare a programmare, dovete lavorare ai vostri progetti. In questo modo si impara molto più velocemente. Immaginate di stare scrivendo un gioco e di dover fare qualcosa che non sapete fare. Scoprirete come farla molto più velocemente di quanto imparereste in un corso.
Non è necessario imparare la programmazione, però. Se vi state chiedendo cosa conta come tecnologia, pensate praticamente a tutto ciò che si può descrivere usando le parole "fare" o "costruire". Quindi, la saldatura può contare, come la creazione di vestiti e la realizzazione di video. Qualsiasi cosa vi interessi di più. La distinzione fondamentale è se state producendo o semplicemente consumando. State scrivendo giochi per computer o vi limitate a giocarci? Questo è il confine.
Steve Jobs, il fondatore di Apple, da adolescente ha trascorso del tempo a studiare calligrafia, il tipo di scrittura che si vede nei manoscritti medievali. Nessuno, lui compreso, pensava che questo lo avrebbe aiutato nella sua carriera. Lo faceva solo perché gli interessava. Ma si è rivelato molto utile. Il computer che ha reso Apple davvero grande, il Macintosh, è uscito proprio nel momento in cui i computer sono diventati abbastanza potenti da creare lettere come quelle dei libri stampati invece delle lettere dall'aspetto computerizzato che si vedono nei giochi a 8 bit. Apple ha distrutto tutti gli altri, e uno dei motivi è che Steve era una delle poche persone nel settore dei computer a capire davvero il design grafico.
Non pensate che i vostri progetti debbano essere seri. Possono essere frivoli quanto volete, purché costruiate cose che vi entusiasmano.
Probabilmente il 90% dei programmatori inizia costruendo giochi. A loro e ai loro amici piace giocare. Quindi costruiscono il tipo di cose che loro e i loro amici vogliono. Ed è esattamente quello che dovreste fare a 15 anni se volete avviare una startup un giorno.
Non è necessario dedicarsi a un solo progetto. Anzi, è bene imparare più cose. Steve Jobs non ha imparato solo la calligrafia. Ha imparato anche l'elettronica, cosa ancora più preziosa. Fate qualsiasi cosa vi interessi.
Questa è la prima delle tre cose di cui avete bisogno per diventare bravi in uno o più tipi di tecnologia. Lo si fa nello stesso modo in cui si diventa bravi a suonare il violino o a giocare a calcio: con la pratica. Se avviate una startup a 22 anni e iniziate subito a scrivere i vostri programmi, quando avvierete l'azienda avrete trascorso almeno 7 anni ad esercitarvi a scrivere codice, e potete diventare molto bravi in qualsiasi cosa dopo esservi esercitati per 7 anni.
Supponiamo che abbiate 22 anni e ce l’abbiate fatta: Ora siete molto bravi in alcune tecnologie. Come si ottengono le idee per le startup? Potrebbe sembrare che questa sia la parte difficile. Anche se siete bravi programmatori, come fate a trovare l'idea per avviare Google?
In realtà è facile avere idee di startup una volta che si è bravi con la tecnologia. Una volta che si è bravi in una tecnologia, quando si guarda il mondo si vedono i contorni dei puntini intorno alle cose che mancano. Si iniziano a vedere sia le cose che mancano alla tecnologia stessa, sia tutte le cose rotte che potrebbero essere riparate con essa, e ognuna di queste è una potenziale startup.
Nella città vicino a casa nostra c'è un negozio con un cartello che avverte che la porta è difficile da chiudere. Il cartello è lì da diversi anni. Alle persone che lavorano nel negozio deve sembrare un misterioso fenomeno naturale il fatto che la porta si incastri, e tutto ciò che possono fare è mettere un cartello per avvisare i clienti. Ma qualsiasi falegname, di fronte a questa situazione, penserebbe: "Perché non si pialla via la parte che si incastra?".
Una volta che si è bravi a programmare, tutto il software mancante nel mondo inizia a diventare ovvio come una porta che si blocca per un falegname. Vi faccio un esempio del mondo reale. Nel XX secolo, le università americane pubblicavano elenchi stampati con tutti i nomi e i contatti degli studenti. Quando vi dirò come si chiamavano questi elenchi, saprete di quale startup sto parlando. Si chiamavano “facebook”, perché di solito avevano una foto di ogni studente accanto al suo nome. Mark Zuckerberg si presenta ad Harvard nel 2003 e l'università non ha ancora messo online il proprio “facebook”. Ogni istituto ha un facebook online, ma non ce n'è uno per l'intera università. L'amministrazione dell'università ha tenuto diligentemente delle riunioni al riguardo e probabilmente avrà risolto il problema in una decina d'anni. La maggior parte degli studenti non si accorge consapevolmente che qualcosa non va. Ma Mark è un programmatore. Guarda questa situazione e pensa: "Beh, è una cosa stupida. Potrei scrivere un programma per risolvere il problema in una notte. Basta lasciare che le persone carichino le proprie foto e poi combinare i dati in un nuovo sito per tutta l'università". Così lo fa. E quasi letteralmente in una notte ha migliaia di utenti.
Naturalmente Facebook non era ancora una startup. Era solo un... progetto. Ecco di nuovo quella parola. I progetti non sono solo il modo migliore per imparare la tecnologia. Sono anche la migliore fonte di idee per le startup.
Facebook non era insolito da questo punto di vista. Anche Apple e Google sono nate come progetti. Apple non era destinata a diventare un'azienda. Steve Wozniak voleva solo costruire il suo computer. È diventata un'azienda solo quando Steve Jobs ha detto: "Ehi, mi chiedo se possiamo vendere i progetti di questo computer ad altre persone". È così che è nata Apple. Non vendevano nemmeno computer, solo progetti per computer. Riuscite a immaginare quanto sembrasse insignificante questa azienda?
Idem per Google. All'inizio Larry e Sergey non volevano fondare un'azienda. Stavano solo cercando di migliorare la ricerca. Prima di Google, la maggior parte dei motori di ricerca non cercava di ordinare i risultati in ordine di importanza. Se cercavate "rugby", vi davano tutte le pagine web che contenevano la parola "rugby". E nel 1997 il web era così piccolo che questo funzionava davvero! Più o meno. Potevano esserci solo 20 o 30 pagine con la parola "rugby", ma il web stava crescendo in modo esponenziale, il che significava che questo modo di fare ricerca stava diventando esponenzialmente più sbagliato. La maggior parte degli utenti pensava: "Wow, devo proprio sfogliare un sacco di risultati di ricerca per trovare quello che voglio". La porta si blocca. Ma come Mark, anche Larry e Sergey erano programmatori. Come Mark, guardarono a questa situazione e pensarono: "Beh, è una cosa stupida. Alcune pagine sul rugby sono più importanti di altre. Cerchiamo di capire quali sono e mostriamole per prime".
A posteriori è evidente che si trattava di una grande idea per una startup. Non era ovvio all'epoca. Non è mai ovvio. Se fosse stata una buona idea fondare Apple, Google o Facebook, qualcun altro l'avrebbe già fatto. Ecco perché le migliori startup nascono da progetti che non sono destinati a diventare startup. Non state cercando di avviare un'azienda. State solo seguendo il vostro istinto su ciò che è interessante. E se siete giovani e bravi nella tecnologia, il vostro istinto inconscio su ciò che è interessante è migliore delle vostre idee consapevoli su quale sarebbe una buona azienda.
Quindi è fondamentale, se siete giovani founders, costruire cose da usare per voi stessi e per i vostri amici. L'errore più grande che commettono i giovani founders è quello di costruire qualcosa per un misterioso gruppo di altre persone. Ma se riuscite a creare qualcosa che voi e i vostri amici volete davvero usare - qualcosa che i vostri amici non usano solo per lealtà nei vostri confronti, ma che sarebbero davvero dispiaciuti di perdere se lo chiudeste - allora avete quasi certamente il germe di una buona idea di startup. Potrebbe non sembrarvi una startup. Potrebbe non essere ovvio come guadagnarci. Ma credetemi, c'è un modo.
Tutto quello che vi serve in un'idea di startup, è qualcosa che i vostri amici vogliono davvero. E queste idee non sono difficili da vedere una volta che si è bravi con la tecnologia. Ci sono porte che si aprono ovunque.
Passiamo ora alla terza e ultima cosa di cui avete bisogno: uno o più cofounders. La startup ottimale ha due o tre founders, quindi avete bisogno di uno o due cofounders. Come si fa a trovarli? Riuscite a prevedere cosa dirò adesso? È la stessa cosa: i progetti. I cofounders si trovano lavorando a progetti con loro. Ciò di cui avete bisogno in un cofondatore è qualcuno che sia bravo in ciò che fa e con cui lavorate bene, e l'unico modo per giudicarlo è lavorando con lui.
A questo punto vi dirò qualcosa che forse non volete sentire. È davvero importante andare bene a scuola, anche nelle materie che si limitano a memorizzare o a blaterare di letteratura, perché è necessario andare bene a scuola per entrare in una buona università. E se volete avviare una startup, dovreste cercare di entrare nella migliore università possibile, perché è lì che si trovano i migliori cofounders. Inoltre è anche dove si trovano i migliori dipendenti. Quando Larry e Sergey hanno fondato Google, hanno iniziato assumendo tutte le persone più intelligenti che conoscevano da Stanford, e questo è stato un vero vantaggio per loro.
L'evidenza empirica è chiara al riguardo. Se si osserva da dove proviene il maggior numero di startup di successo, l'elenco delle università più selettive è praticamente lo stesso.
Non credo che siano i nomi prestigiosi di queste università a far sì che da esse esca un maggior numero di buone startup. Né credo che sia perché la qualità dell'insegnamento è migliore. Ciò che determina questo fenomeno è semplicemente la difficoltà di accesso. Per entrare al MIT o a Cambridge bisogna essere piuttosto intelligenti e determinati, quindi se si riesce a entrare, si scoprirà che tra gli altri studenti ci sono molte persone intelligenti e determinate.
Non è necessario avviare una startup con qualcuno conosciuto all'università. I fondatori di Twitch si sono conosciuti a sette anni. I fondatori di Stripe, Patrick e John Collison, si sono conosciuti quando John è nato. Ma le università sono la principale fonte di cofounders. E poiché sono il luogo in cui si trovano i cofounders, sono anche il luogo in cui si trovano le idee, perché le migliori idee nascono da progetti realizzati con le persone che diventano i vostri cofounders. L'elenco di ciò che occorre fare per passare da qui all'avvio di una startup è piuttosto breve. Dovete diventare bravi nella tecnologia, e il modo per farlo è lavorare ai vostri progetti. E dovete andare il più bene possibile a scuola, in modo da poter entrare in una buona università, perché è lì che si trovano i cofounders e le idee. Tutto qui, solo due cose: costruire cose e andare bene a scuola.
Si ringraziano Jared Friedman, Carolynn Levy, Jessica Livingston e Harj Taggar per aver letto le bozze di questo articolo.
Note
This is a public episode. If you would like to discuss this with other subscribers or get access to bonus episodes, visit paulgrahamita.substack.com -
Traduzione in italiano di Davide Cecchini dall’essay originale di Paul Graham "6,631,372" [Marzo 2006]. La lettura dell'articolo è di Irene Mingozzi.
Con mia grande sorpresa, un paio di giorni fa ho scoperto che mi è stato concesso un brevetto. Era stato concesso nel 2003, ma nessuno me l’ha mai detto. Continuerei a non saperne nulla, se non fosse che qualche mese fa, mentre ero in visita a Yahoo, ho re-incontrato per caso un pezzo grosso che conoscevo da quando lavoravo lì alla fine degli anni ‘90. Mi ha riparlato di Revenue Loop, una roba a cui stavamo lavorando in Viaweb quando fummo acquisiti da Yahoo.
Fondamentalmente, l’idea era quella di organizzare i risultati di ricerca non in base a quanto fossero rilevanti da un punto di vista testuale (al tempo i motori di ricerca funzionavano così) e nemmeno nell’ordine del valore di bid pagato all’asta dall’inserzionista (come faceva Orverture), ma in funzione del bid moltiplicato per il numero di transazioni generate. Questo è ciò che normalmente si fa per le ricerche legate ad un prodotto, ed infatti, per questo motivo, una delle caratteristiche della nostra soluzione prevede proprio il riconoscimento delle ricerche di shopping.
Se i risultati di una ricerca vengono ordinati solo in base al bid, i risultati della ricerca possono risultare inutili, perché i risultati più in cima possono essere dominati dai siti che hanno puntato di più. Ma se organizzate i risultati in funzione del valore di bid moltiplicato per il numero di transazioni otterrete una migliore misura della rilevanza dei risultati. Quale indicazione migliore della soddisfazione di un risultato di ricerca di qualcuno che ha visitato un sito e c’ha comprato sopra qualcosa?
Ovviamente, l’algoritmo è anche progettato per massimizzare in modo automatico i profitti del motore di ricerca.
Tutti oggi utilizzano questo approccio, ma pochi lo facevano nel 1998. Nel 1998, tutti si concentravano sulla vendita di banner pubblicitari. Noi non ne avevamo idea, quindi ci esaltammo quando individuammo quello che sembrava il modo ottimale per effettuare le ricerche di shopping.
Quando Yahoo stava valutando se acquisirci, incontrammo a New York Jerry Yang. Mi rendo conto solo adesso che per lui questo non doveva essere altro che una di quelle riunioni in cui incontri un’azienda che hai già deciso di acquisire giusto per assicurarti se sono dei tipi a posto. Il nostro compito non doveva essere altro che fare due chiacchiere e mostrarci gente sveglia e ragionevole. Dev’essere rimasto sconcertato quando mi alzai alla lavagna e mi lanciai in una presentazione della nostra nuova, esaltante tecnologia.
Anche io rimasi sconcertato quando sembrò che non gliene importasse nulla. Allora pensai “ragazzi, questo tizio è il mago dell’impassibilità. Gli presentiamo quello che probabilmente è il modo ideale per organizzare le ricerche di shopping, e questo non si mostra nemmeno curioso”. Non avevo capito, non prima di molto tempo dopo, che in realtà non gliene importava nulla. Nel 1998 gli inserzionisti pagavano fior di quattrini per mettere la pubblicità sui siti internet. Se a quel tempo gli inserzionisti avessero pagato il valore massimo che poteva valere quel traffico, i profitti di Yahoo in realtà sarebbero calati.
Adesso ovviamente le cose sono cambiate, e quel che avevamo creato ora è di gran moda. Quindi, quando qualche mese fa ho reincontrato in Yahoo quel dirigente in Yahoo, anziché - fortunatamente - ricordarsi di tutte le litigate, la prima cosa che gli è venuta in mente è stata Revenue Loop.
“Beh” gli ho detto, “mi sembra che avessimo fatto richiesta di brevetto. Non so che ne sia stato dopo che me ne sono andato”.
Qualcuno quiundi ha fatto qualche ricerca e, come previsto, la richiesta di brevetto ha proseguito il suo iter per anni, fino a quando non è stato concesso nel 2003.
Quando l’ho riletto, la cosa che mi ha colpito di più è stato come dei legali fossero riusciti ad incasinare qualcosa che avevo scritto chiaramente. Qualche zelante munito di autocorrettore aveva ridotto un passaggio ad un’incomprensibilità da verso Zen:
“Inoltre, gli errori di battitura tendono a correggersi da soli. Ad esempio, se un utente che cerca un “Compact Disc player” finisce per spendere i propri soldi su siti che vendono dei player di compact disc, allora quelle pagine finiranno per salire in cima alle ricerche anche se la frase “Compact Disc player” non è presente in quelle pagine”.
(Ragazzi..”Compat Disc Player” non era uno errore di battitura)
Per rileggere le parole esatte della versione originale, andate a rivedere la versione in bozza scritta nel Febbraio 1998, quando ci chiamavamo ancora Viaweb e non potevamo permetterci dei legali per trasformare ogni nostro “un sacco di” in “una quantità considerevole di”.
This is a public episode. If you would like to discuss this with other subscribers or get access to bonus episodes, visit paulgrahamita.substack.com -
Traduzione e lettura in italiano di Irene Mingozzi dall’essay originale di Paul Graham "Bradley's Ghost" [Novembre 2004].
Si stanno scrivendo molti articoli sulle ragioni per cui Kerry ha perso. Qui voglio esaminare una questione ancora più specifica: perché gli exit poll erano così sbagliati?
In Ohio, dove alla fine Kerry ha perso 49-51, gli exit poll lo davano vincente 52-48. E non si è trattato solo di un errore casuale. In ogni swing state (stato dove il voto è in bilico) hanno sovrastimato i voti per Kerry. In Florida, che alla fine Bush ha vinto 52-47, gli exit poll avevano previsto un pareggio.
(Questi non sono numeri dati all’inizio. Si riferiscono alla mezzanotte della costa est, molto dopo la chiusura dei seggi in Ohio e in Florida. Eppure, nel pomeriggio successivo, i numeri degli exit poll online corrispondevano ai risultati. L'unico modo in cui posso immaginare che questo possa accadere è che i responsabili degli exit poll abbiano modificato i risultati dopo aver visto i voti effettivi. Ma questo è un altro discorso).
Cosa è successo? La fonte del problema potrebbe essere una variante dell'Effetto Bradley. Questo termine è stato inventato dopo che Tom Bradley, Sindaco di colore della città di Los Angeles, ha perso le elezioni per la carica di governatore della California nonostante un ampio vantaggio nei sondaggi. A quanto pare gli elettori avevano paura di dire che avevano intenzione di votare contro di lui, per timore che le loro motivazioni venissero (forse giustamente) messe in dubbio.
Sembra probabile che quest'anno sia accaduto qualcosa di simile negli exit poll. In teoria, gli exit poll dovrebbero essere molto accurati. Non si chiede alle persone cosa hanno intenzione di fare. Si chiede loro cosa hanno appena fatto.
Come si può incorrere in errori facendo questa domanda? Perché alcune persone non rispondono. Per ottenere un campione veramente casuale, i sondaggisti chiedono, ad esempio, a una persona su 20 che esce dal seggio elettorale per chi ha votato. Ma non tutti vogliono rispondere. E i sondaggisti non possono semplicemente ignorare coloro che non vogliono rispondere, altrimenti il loro campione non è più casuale. Quindi, da quello che ho capito, annotano l'età, la razza e il genere della persona e in base a questo provano a ipotizzare per chi abbia votato.
Questo funziona finché non c'è una correlazione tra il candidato per cui si è votato e quanto si sia disposti ad ammettere in pubblico che si è votato per quel candidato. Ma quest'anno potrebbe esserci stata questa correlazione. Può darsi che un numero significativo di coloro che hanno votato per Bush non volessero dirlo.
Perché no? Perché la gente negli Stati Uniti è più conservatrice di quanto sia disposta ad ammettere. I valori dell'élite in questo Paese, almeno al momento, sono quelli della NPR (ndt: la Nation Public Radio, un modo per dire che l’élite ha valori liberali e progressisti). La persona media, come credo concordino sia i repubblicani che i democratici, è più conservatrice dal punto di vista sociale. Ma mentre alcuni ostentano apertamente il fatto di non condividere le opinioni dell'élite, altri si sentono un po' nervosi al riguardo, come se non stessero seguendo il codice della buona educazione.
Per esempio, secondo gli attuali valori della NPR, non si può dire nulla che possa essere percepito come denigratorio nei confronti delle persone omosessuali. Farlo è "omofobico". Eppure un gran numero di americani è profondamente religioso e la Bibbia è piuttosto esplicita sul tema dell'omosessualità. Cosa devono fare? Credo che molti di loro mantengano le proprie opinioni, ma le tengano per sé.
Sanno in cosa credono, ma sanno anche in cosa dovrebbero credere. Quindi, quando un estraneo (ad esempio, un sondaggista) chiede loro la loro opinione su qualcosa come il matrimonio gay, non sempre diranno ciò che pensano veramente.
Quando i valori dell'élite sono liberali, i sondaggi tenderanno a sottostimare la conservatività degli elettori comuni. Questa mi sembra la teoria principale per spiegare perché gli exit poll sono stati così lontani dalla verità quest'anno. I valori del’élite liberale e progressista dicono che si dovrebbe votare per Kerry. Quindi tutte le persone che hanno votato per Kerry si sono sentite virtuose per averlo fatto e non vedevano l’ora di dire ai sondaggisti che lo avevano fatto. Nessuno di coloro che ha votato per Kerry lo ha fatto come gesto di contestazione silenziosa.
This is a public episode. If you would like to discuss this with other subscribers or get access to bonus episodes, visit paulgrahamita.substack.com -
Traduzione e lettura in italiano di Irene Mingozzi dall’essay originale di Paul Graham "What We Look for in Founders" [Ottobre 2010].
1. Determinazione
Questa si è rivelata la qualità più importante per i founder di una startup. Quando abbiamo fondato Y Combinator pensavamo che la qualità più importante fosse l'intelligenza. Questo è un mito che si è creato in Silicon Valley. O meglio: certamente non si vuole che i founder siano stupidi. Ma finché si sta sopra una certa soglia di intelligenza, ciò che conta di più è la determinazione. Si incontreranno molti ostacoli. Non si può essere il tipo di persona che si demoralizza facilmente.
Bill Clerico e Rich Aberman di WePay sono un buon esempio. Lavorano su una startup fintech, il che significa trattative infinite con aziende grandi e burocratiche. Quando si avvia una startup che deve vendere alle grandi aziende, spesso si ha la sensazione che stiano cercando di ignorarti. Ma quando Bill Clerico inizia a chiamarti, ti conviene fare quello che ti sta chiedendo, perché non mollerà l’osso.
2. Flessibilità
Tuttavia, non sto parlando di quel tipo di determinazione che si intende con frasi come "non rinunciare ai tuoi sogni". Il mondo delle startup è così imprevedibile che è necessario essere in grado di modificare i propri sogni al volo. La migliore metafora che ho trovato per la combinazione di determinazione e flessibilità di cui avete bisogno è quella di un running back (ndt: il giocatore che nel football americano ha il ruolo di ricevere la palla dal quarterback per poi correre veloce come il vento in offensiva). Ha come obiettivo quello di arrivare in fondo al campo, ma in qualsiasi momento potrebbe aver bisogno di spostarsi lateralmente o addirittura all'indietro per arrivarci.
L'attuale detentore del record di flessibilità potrebbe essere Daniel Gross di Greplin. Ha fatto domanda a YC con una pessima idea di ecommerce. Gli abbiamo detto che lo avremmo finanziato se avesse fatto qualcos'altro. Ci ha pensato un attimo e ha detto "ok". Poi ha esaminato altre due idee prima di decidersi per Greplin. Ci stava lavorando solo da un paio di giorni quando si è presentato agli investitori al Demo Day, ma ha riscosso molto interesse. Sembra che riesca sempre a cadere in piedi.
3. Immaginazione
L'intelligenza conta molto, naturalmente. Sembra che il tipo di intelligenza più importante sia quella legata alla capacità di immaginazione. Non è tanto importante essere in grado di risolvere rapidamente problemi predefiniti, quanto piuttosto essere in grado di farsi venire nuove idee sorprendenti. Nel mondo delle startup, la maggior parte delle buone idee sembra cattiva all’inizio. Se fossero buone in maniera evidente, qualcuno le starebbe già realizzando. È quindi necessario un tipo di intelligenza che produca idee con il giusto livello di follia.
Airbnb è quel tipo di idea. Infatti, quando abbiamo finanziato Airbnb, pensavamo che fosse troppo folle. Non potevamo credere che un gran numero di persone avrebbe voluto alloggiare in case di altri. Li abbiamo finanziati perché ci piacevano molto i founder. Non appena abbiamo saputo che si sostenevano vendendo cereali per la colazione con il marchio di Obama e McCain, abbiamo deciso di finanziarli. E si è scoperto che l'idea era folle nel modo giusto, alla fine.
4. Disobbedienza
Sebbene i fondatori di maggior successo siano solitamente brave persone, tendono ad avere un bagliore piratesco negli occhi. Non sono i classici pezzi di pane. Dal punto di vista morale, si preoccupano di risolvere le questioni importanti, ma non di rispettare le regole. Ecco perché userei la parola "disobbedienti" piuttosto che "cattivi". Si dilettano a infrangere le regole, ma non quelle che contano. Questa qualità può essere ridondante; può essere considerata implicita nell'immaginazione.
Sam Altman, founder di Loopt, è uno degli ex allievi di maggior successo, quindi gli abbiamo chiesto quale domanda avremmo potuto inserire nella candidatura a Y Combinator per aiutarci a individuare altre persone come lui. Ci ha risposto di chiedere di descrivere una situazione in cui i founder hanno hackerato qualcosa a loro vantaggio - hackerato nel senso di battere il sistema, non di entrare nei computer. È diventata una delle domande a cui prestiamo maggiore attenzione quando giudichiamo le domande.
5. Amicizia
Empiricamente è abbastanza difficile avviare una startup con un solo founder. La maggior parte dei grandi successi ha due o tre fondatori. E la relazione tra i founder deve essere stretta. Devono piacersi profondamente e lavorare bene insieme. Le startup fanno alla relazione tra i fondatori quello che un cane fa a un calzino: se c’è la possibilità che lo distrugga, lo farà.
Emmett Shear e Justin Kan di Justin.tv sono un buon esempio di amici intimi che lavorano bene insieme. Si conoscono dalla seconda elementare. Riescono praticamente a leggersi nel pensiero. Sono sicuro che discutono, come tutti i founder, ma non ho mai percepito una tensione irrisolta tra loro.
This is a public episode. If you would like to discuss this with other subscribers or get access to bonus episodes, visit paulgrahamita.substack.com -
Traduzione e lettura in italiano di Lucia Anastasi dall’essay originale di Paul Graham "Novelty and Heresy" [Novembre 2019].
Se scoprite qualcosa di nuovo, è molto probabile che veniate accusati di qualche forma di eresia.
Per scoprire cose nuove, bisogna lavorare su idee buone ma non ovvie; se un'idea è ovviamente buona, probabilmente altre persone ci stanno già lavorando. Un modo comune per trovare una buona idea che non sia ovvia è che sia nascosta nell'ombra di un presupposto sbagliato a cui le persone sono molto legate. Ma tutto ciò che si scopre lavorando su un'idea del genere tenderà a contraddire il presupposto sbagliato che la nascondeva. E quindi si otterranno molte critiche da parte di chi è legato a quel presupposto sbagliato. Galileo e Darwin sono esempi famosi di questo fenomeno, ma probabilmente è sempre un ingrediente della resistenza alle nuove idee.
Perciò è particolarmente pericoloso per un'organizzazione o una società avere una cultura che si scaglia contro l'eresia. Quando si sopprimono le eresie, non ci si limita a impedire alle persone di contraddire l'assunto errato che si sta cercando di proteggere. Si sopprime anche qualsiasi idea che implichi indirettamente la sua falsità.
Ogni presupposto errato ha una zona morta di idee inesplorate intorno a sé. E quanto più assurda è la supposizione, tanto più grande è la zona morta che si crea.
Questo fenomeno ha però un lato positivo. Se si cercano nuove idee, un modo per trovarle è cercare le eresie. Se si guarda alla questione in questo modo, le zone morte di dimensioni deprimenti intorno alle ipotesi sbagliate diventano miniere di nuove idee incredibilmente vaste.
This is a public episode. If you would like to discuss this with other subscribers or get access to bonus episodes, visit paulgrahamita.substack.com -
Traduzione in italiano di Davide Cecchini dall’essay originale di Paul Graham "After the Ladder" [Agosto 2005].La lettura dell'articolo è di Irene Mingozzi.
Trent'anni fa, la cosa da fare per avere certezze nel lavoro era scalare le gerarchie aziendali. Oggi non è più così: la nostra generazione vuole ottenere subito i risultati. Invece di sviluppare un prodotto per una grande azienda sperando di ottenere in cambio la sicurezza del posto di lavoro, sviluppiamo un prodotto in modo indipendente, in una start-up, per venderlo ad una grande azienda. Come minimo vogliamo delle opzioni.
Fra le altre cose, questo cambiamento ha generato un apparente crescita di inuguaglianza economica. Ma la verità è che le due casistiche non sono così differenti, come appaiono in termini di economia statistica.
Le statistiche economiche sono fuorvianti perché ignorano il valore dei posti di lavoro sicuri. Un lavoro facile da cui non si può essere licenziati vale denaro; lo scambio di questi due elementi è una delle forme più comuni di corruzione. Questo tipo di lavoro, assimilabile a una sinecura, è, di fatto, una rendita. Tuttavia, ciò non viene preso in considerazione nella statistica. Se così fosse, sarebbe chiaro che nei paesi comunisti esistono delle differenze nella distribuzione della ricchezza, perché di solito esiste una classe di burocrati pagata principalmente in base alla propria anzianità di servizio e che non può essere licenziata.
Anche se non si trattava di una sinecura, avere una posizione nella gerarchia aziendale era veramente un valore, perché le grandi aziende cercavano di non licenziare le persone e di promuoverle principalmente in base all'anzianità di servizio. Una posizione in azienda aveva un valore analogo al “goodwill”, l’avviamento, che è un elemento molto reale nella valutazione delle aziende. Significava che ci si poteva aspettare un futuro lavoro altamente remunerativo.
Una delle principali cause del decadimento di questo modello è data dal trend delle acquisizioni iniziato gli anni 80. Perché perdere tempo a scalare l'organigramma se quella organizzazione potrebbe venir rivoluzionata prima che si arrivi in cima?
E, non a caso, la gerarchia aziendale è stata una delle ragioni per cui i primi che hanno comprato e venduto aziende a pezzi hanno avuto tanto successo. Non sono solo le statistiche economiche a ignorare il valore dei posti di lavoro sicuri. Anche i bilanci aziendali lo fanno. Uno dei motivi per cui era redditizio smembrare le aziende degli anni '80 e venderle a pezzi era che non avevano mai riconosciuto formalmente il loro debito implicito nei confronti dei dipendenti che avevano svolto un buon lavoro e che si aspettavano di essere ricompensati con posti di lavoro dirigenziali ad alto stipendio quando sarebbe arrivato il loro momento.
Nel film Wall Street, Gordon Gekko fa ironia su un’azienda stracolma di vicepresidenti: l’azienda però potrebbe non essere stata così corrotta come sembra: quei ruoli da vicepresidente probabilmente erano un modo per ripagare il lavoro fatto in precedenza.
Io preferisco il nuovo modello. In primis, mi sembra una cattiva idea quella di trattare il lavoro come la ricompensa. Con questo sistema, un sacco di ottimi ingegneri si sono trasformati in pessimi manager. Con il vecchio sistema, inoltre, le persone dovevano avere a che fare con molte più politiche aziendali, per proteggere il lavoro che si erano impegnati a fare per ottenere una posizione nella scala gerarchica.
Lo svantaggio principale del nuovo sistema è che implica maggior rischio. Se sviluppate idee in una startup invece che all'interno di una grande azienda, una serie di fattori casuali potrebbe farvi affondare prima che possiate finire. Ma forse la vecchia generazione riderebbe di me perché dico che il nostro modo di fare le cose è più rischioso. Dopo tutto, i progetti delle grandi aziende venivano sempre cancellati a causa di decisioni arbitrarie prese dai piani alti. Tutta l’industria in cui lavorava mio padre (quella dei reattori nucleari autofertilizzanti) è scomparsa così.
In ogni caso, l'idea della scalata aziendale probabilmente è scomparsa per una buona ragione. Il nuovo modello è sempre più liquido e più efficiente. Ma finanziariamente si tratta di un cambiamento meno di quanto si creda. Dopotutto, i nostri padri non erano così stupidi.
This is a public episode. If you would like to discuss this with other subscribers or get access to bonus episodes, visit paulgrahamita.substack.com -
Traduzione in italiano di Marco Bottoni dall’essay originale di Paul Graham "Let the Other 95% of Great Programmers In" [Dicembre 2014]La lettura dell'articolo è di Irene Mingozzi.
Le aziende tecnologiche americane vogliono che il governo faciliti l'immigrazione perché dicono di non riuscire a trovare abbastanza programmatori negli Stati Uniti. Le persone contrarie all'immigrazione sostengono che, invece di lasciare gli stranieri ad occupare questi posti di lavoro, dovremmo formare più americani affinché diventino programmatori. Chi ha ragione?
Le aziende tecnologiche hanno ragione. Quello che la popolazione anti-immigrazione non capisce è che c'è un'enorme variabilità di capacità tra i programmatori competenti e quelli eccezionali, e che mentre si possono formare le persone per farle diventare competenti, non si possono formare per farle diventare eccezionali. I programmatori eccezionali hanno un'attitudine e un interesse per la programmazione che non è semplicemente il prodotto di una formazione.
Gli Stati Uniti hanno meno del 5% della popolazione mondiale. Ciò significa che se le qualità che fanno di una persona un ottimo programmatore sono distribuite in modo uniforme, il 95% dei migliori programmatori sono nati al di fuori degli Stati Uniti.
Gli anti-immigrazione devono inventarsi una spiegazione per giustificare tutti gli sforzi che le aziende tecnologiche hanno fatto per rendere più facile l'immigrazione. Loro sostengono che è perché vogliono abbassare i salari. Ma se si parla con le startup, si scopre che praticamente tutte quelle al di sopra di una certa dimensione sono passate attraverso complicazioni legali per far entrare i programmatori negli Stati Uniti, dove poi li hanno pagati come avrebbero pagato un americano. Perché dovrebbero affrontare ulteriori problemi per ottenere programmatori allo stesso prezzo? L'unica spiegazione è che stanno dicendo la verità: non ci sono abbastanza bravi programmatori per tutti.
Ho chiesto all'amministratore delegato di una startup con circa 70 programmatori quanti altri ne assumerebbe se potesse avere tutti gli ottimi programmatori che vuole. Mi ha risposto: "Ne assumeremmo 30 domani mattina". E questa è una delle principali startup che vincono sempre le battaglie di selezione del personale. È la stessa cosa in tutta la Silicon Valley. Le startup sono fortemente limitate per quanto riguarda l'acquisizione di talenti.
Sarebbe fantastico se più americani venissero formati come programmatori, ma nessuna formazione può ribaltare un rapporto così schiacciante come quello di 95 a 5. Soprattutto perché i programmatori vengono formati anche in altri Paesi. Salvo cataclismi, sarà sempre vero che la maggior parte dei grandi programmatori è nata fuori dagli Stati Uniti. Sarà sempre vero che la maggior parte delle persone brave in qualsiasi cosa sono nate fuori dagli Stati Uniti.
Se si vogliono prestazioni eccezionali si dovrà accettare che l’unica strada è l'immigrazione. Un Paese che conta solo pochi punti percentuali della popolazione mondiale sarà eccezionale in qualche campo solo se vi lavorano molti immigrati.
Ma tutta questa discussione ha dato per scontato che se lasciamo entrare negli Stati Uniti altri eccellenti programmatori, questi vorranno venire. Questo è vero, e non ci rendiamo conto di quanto siamo fortunati. Se vogliamo mantenere aperta questa possibilità, il modo migliore per farlo è approfittarne: più i migliori programmatori del mondo sono qui, più gli altri vorranno venire qui.
E se non lo facciamo, gli Stati Uniti potrebbero essere seriamente fregati. Mi rendo conto che questo è un linguaggio forte, ma le persone che tentennano su questo argomento non sembrano rendersi conto della potenza delle forze in gioco. La tecnologia offre ai migliori programmatori un enorme potere. Il mercato mondiale dei programmatori sembra diventare drammaticamente più liquido. E poiché le brave persone amano i buoni colleghi, ciò significa che i migliori programmatori potrebbero riunirsi in pochi centri. Forse soprattutto in un hub.
E se la maggior parte dei grandi programmatori si riunisse in un unico hub, e non fosse qui? Questo scenario può sembrare improbabile ora, ma non lo sarà se nei prossimi 50 anni le cose cambieranno come negli ultimi 50 anni.
Abbiamo il potenziale per garantire che gli Stati Uniti rimangano una superpotenza tecnologica solo facendo entrare qualche migliaio di fantastici programmatori all'anno. Sarebbe un errore colossale lasciarsi sfuggire questa opportunità. Potrebbe facilmente essere l'errore per cui questa generazione di politici americani diventerà famosa. E a differenza di altri potenziali errori di questa portata, non costa nulla rimediare.
Perciò, per favore, procedete.
Grazie a Sam Altman, John Collison, Patrick Collison, Jessica Livingston, Geoff Ralston, Fred Wilson e Qasar Younis per aver letto le bozze di questo testo.
Notes
This is a public episode. If you would like to discuss this with other subscribers or get access to bonus episodes, visit paulgrahamita.substack.com -
Traduzione in italiano di Luca Marnetto dall’essay originale di Paul Graham "The Future of Startup Funding" [Agosto 2010].
Due anni fa, ho scritto a proposito di ciò che ho definito “un’enorme opportunità non sfruttata nel finanziamento alle startup”: lo scollamento sempre maggiore tra i fondi di Venture Capital, il cui attuale modello di business richiede di investire enormi somme, e la nutrita schiera di startup che oggi hanno bisogno di meno risorse rispetto a prima: sempre più startup necessitano di un paio di centinaia di migliaia di dollari, non un paio di milioni.
Quest’opportunità oggi è molto meno trascurata; gli investitori si sono riversati in quest’area da entrambe le direzioni: rispetto ad un anno fa, i fondi di VC sono più propensi ad effettuare investimenti di tagli da angel investor; e, contestualmente, l’anno passato ha visto la decisa crescita di un nuovo tipo di investitore: il super-angel, che opera come un angel investor, ma utilizzando risorse finanziarie altrui, analogamente ad un fondo di Venture Capital.
Sebbene molti investitori stiano facendo il loro ingresso in questo territorio, c’è ancora spazio. La distribuzione degli investitori dovrebbe rispecchiare la distribuzione delle startup, che ha il tipico andamento discendente secondo legge di potenza. Quindi dovrebbero esserci molte più persone che investono decine o centinaia di migliaia di euro piuttosto che persone che investono milioni.
Nei fatti, potrebbe essere positivo per gli angel investor che più individui effettuino investimenti di taglia angel, perché, se i round di tipo angel diventano più riconosciuti, le startup cominceranno a poterli prediligere anche quando potrebbero, se volessero, perseguire dei round serie A con fondi di VC. La ragione per cui le startup preferiscono i serie A, è che sono più prestigiosi. Ma se gli angel investor diventano più attivi e riconosciuti, saranno sempre più capaci di competere con i VC come tipologia.
Ovviamente, il prestigio non è la ragione principale per preferire un round serie A. Una startup avrà certamente maggior attenzione dagli investitori in un serie A che da un angel investor. Quindi, se una startup deve scegliere tra un angel investor e un serie A con un buon fondo di VC, di solito consiglio loro di optare per il serie A. Ma sebbene i serie A non spariranno, credo che i VC dovrebbero essere più preoccupati dei super-angel che il contrario. Nonostante il loro nome, i super-angel, sono in realtà dei mini-fondi di VC, e hanno chiaramente nel mirino i fondi di VC esistenti.
Sembra che la storia sia dalla loro parte. Lo schema sembra lo stesso che vediamo quando startup e aziende consolidate entrano in un nuovo mercato: i video online diventano possibili e YouTube ci si tuffa a capofitto, mentre le società di media esistenti li abbracciano solo a metà, spinte più dalla paura che dalla speranza, e con l'obiettivo di proteggere il proprio territorio più che di fare grandi cose per gli utenti. Idem per PayPal. Questo schema si ripete continuamente e di solito sono i nuovi arrivati a vincere. In questo caso, i nuovi arrivati sono i super-angel. I round di taglia angel sono la loro attività principale, come i video online lo erano per YouTube. Mentre i VC che effettuano investimenti di taglia angel, lo fanno per lo più come un modo per generare un flusso di operazioni propedeutiche ai round di serie A.
D'altra parte, gli investimenti in startup sono un'attività molto strana. Quasi tutti i rendimenti sono concentrati su pochi grandi casi di successo. Se i super-angel non riescono ad investire in grandi casi di successo (in qualche misura creandoli), saranno fuori dal mercato anche se investono in tutti gli altri.Fondi di Venture Capital
Perché i fondi di VC non iniziano a fare round serie A più piccoli? Il punto critico sono i posti nel consiglio di amministrazione: in un round serie A tipico, il partner che segue l’operazione prende un posto nel consiglio di amministrazione della startup. Se ipotizziamo che la startup media abbia una durata di 6 anni e che un partner possa seguire 12 consigli di amministrazione contemporaneamente, allora un fondo di VC può effettuare 2 serie A per partner all'anno.
Mi è sempre sembrato che la soluzione sia quella di occupare meno posti nei consigli di amministrazione. Non è necessario far parte del consiglio di amministrazione per aiutare una startup. Forse i fondi di VC ritengono di aver bisogno del potere che deriva dalla presenza nel consiglio di amministrazione per assicurarsi che il loro denaro non venga sprecato. Ma hanno mai comprovato questa teoria? A meno che abbiano provato a non prendere posto nei consigli di amministrazione e abbiano scoperto che i loro rendimenti sono minori, non stanno affrontando il problema.
Non sto dicendo che i fondi di VC non aiutino le startup. Quelli bravi le aiutano eccome. Quello che voglio dire è che per il tipo di aiuto che realmente importa, potrebbe non essere necessario essere un membro del consiglio di amministrazione.
Come si evolverà la situazione? Alcuni VC probabilmente si adatteranno, facendo un numero maggiore di operazioni più piccole. Non mi sorprenderebbe se, semplificando il processo di selezione e riducendo il numero di posti nel consiglio di amministrazione, i fondi di VC riuscissero a realizzare un numero di round serie A da 2 a 3 volte superiore, senza alcuna perdita di qualità.
Ma altri VC non faranno altro che cambiamenti superficiali. I VC sono conservatori e la minaccia per loro non è mortale. I fondi di VC che non si adattano non saranno soppiantati in modo violento. Si orienteranno gradualmente verso un'attività diversa senza rendersene conto. Continueranno a fare quelli che chiameranno round serie A, ma sempre più spesso saranno round serie B de facto.
In questi round non otterranno il 25-40% dell'azienda che ottengono ora. Nei round successivi non si rinuncia a una parte così consistente dell'azienda, a meno che non ci sia qualcosa di gravemente sbagliato. Poiché i VC che non si adeguano investiranno più tardi, i loro rendimenti dai casi di successo potrebbero essere inferiori. Ma investire più tardi dovrebbe significare anche incorrere in meno fallimenti. Quindi il loro rapporto tra rischio e rendimento potrebbe essere lo stesso o addirittura migliore. Semplicemente, saranno diventati un tipo di investimento diverso, più conservativo.Gli Angel investor
Nei grandi round di angel investor, che sempre più spesso competono con i round serie A, gli investitori non acquisiranno tante quote quante quelle che acquisiscono oggi i fondi di VC. E i VC che cercheranno di competere con gli angel investor, facendo più operazioni di dimensioni ridotte, probabilmente scopriranno di dover acquisire meno quote per poterlo fare. Il che è una buona notizia per i founders, che potranno mantenere un controllo maggiore dell'azienda.
Anche i termini degli accordi degli angel investor diventeranno meno restrittivi; non solo meno restrittivi di quelli dei serie A, ma anche meno restrittivi di quelli tradizionalmente applicati dagli angel investor.
In futuro, i round di angel investor saranno meno spesso caratterizzati da importi specifici o da un investitore principale. In passato, il modus operandi per le startup era quello di trovare un angel investor che fungesse da lead investor. Si negoziava la dimensione e la valutazione del round con il lead investor, che forniva una parte delle risorse – non tutte – poi la startup e l’investitore principale collaboravano per trovare il resto.
Il futuro dei round angel sarà più simile a questo: invece di un round di dimensioni fisse, le startup effettueranno round con chiusure in successione, in cui prenderanno i soldi dagli investitori uno alla volta finché non riterranno di averne abbastanza. Anche se ci sarà un investitore che darà loro il primo assegno, e il suo aiuto nel reclutare altri investitori sarà certamente ben accetto, questo investitore iniziale non sarà più lead investor nel vecchio senso di gestione del round. La startup lo farà da sola.
Continueranno ad esistere i lead investor, nel senso di investitori che saranno gli advisor principali di una startup. Potranno anche effettuare l'investimento maggiore, ma non dovranno sempre essere loro a negoziare i termini o a versare per primi il denaro, come in passato. I documenti standardizzati elimineranno la necessità di negoziare qualsiasi cosa, tranne la valutazione, e anche questo diventerà più facile.
Se più investitori devono condividere una valutazione, sarà quella che la startup riuscirà a ottenere dal primo che stacca un assegno, e si limiterà a valutare se questa farà desistere gli investitori successivi. Ma potrebbe non esserci una sola valutazione. Le startup raccolgono sempre più fondi con convertible note, e le convertible note non hanno una valutazione, ma al massimo dei tetti di valutazione, i valuation caps: sono tetti a quella che sarà l’effettiva valutazione quando il debito sarà convertito in quote (in un round successivo, o al momento dell'acquisizione, se questa avviene prima). Si tratta di una differenza importante, perché significa che una startup può fare più convertible note contemporaneamente con diversi valuation cap. Questo sta già iniziando a verificarsi e prevedo che diventerà sempre più comune.Effetto gregge
Il motivo per cui le cose si stanno evolvendo in questo modo è che il vecchio metodo era pessimo per le startup. I lead investor potevano scegliere (ed effettivamente lo facevano) un round di dimensioni fisse come un modo legittimo per dire ciò che tutti i fondatori odiano sentirsi dire: investirò se lo faranno altri. La maggior parte degli investitori, non potendo valutare da soli le startup, si affida infatti alle opinioni degli altri investitori. Se tutti vogliono partecipare, anche loro vogliono partecipare; altrimenti, no. I founders odiano questa situazione perché è una ricetta per l'immobilismo, e la lentezza è una cosa che una startup non può permettersi. La maggior parte degli investitori sa che questo modus operandi è deleterio e pochi ammettono apertamente di seguirlo. I più furbi ottengono lo stesso risultato offrendosi di guidare round di dimensioni fisse e fornendo solo una parte del denaro. Se la startup non riesce a raccogliere il resto, anche il leader è fuori. D’altronde come potrebbero portare avanti il deal? La startup sarebbe sottofinanziata!
In futuro, gli investitori saranno sempre meno in grado di perseguire investimenti soggetti a contingenze quali l’investimento di altri attori. O meglio, gli investitori che lo faranno si ritroveranno all'ultimo posto in fila. Le startup si rivolgeranno a loro solo per riempire i round che sono in gran parte sottoscritti. E poiché le startup di successo tendono ad avere round con eccesso di sottoscrizioni, essere l'ultimo della fila significa che probabilmente si perderanno le trattative più interessanti. Gli hot deal e le startup di successo non sono necessariamente corrispondenti, ma esiste una correlazione significativa. Quindi gli investitori che non investono in maniera indipendente avranno rendimenti inferiori.
Probabilmente, gli investitori si accorgeranno di fare meglio quando saranno privati di questa possibilità. Partecipare ai deal più popolati non fa sì che gli investitori scelgano meglio, ma solo che percepiscano di essere più soddisfatti. Ho visto le frenesie da investimento esplodere e precipitare svariate volte, per quanto ne so, in maniera per lo più casuale. Se gli investitori non possono più affidarsi all’effetto gregge, dovranno riflettere maggiormente su ogni startup prima di investire. Potrebbero essere sorpresi di quanto ciò sia fruttuoso.
L'impasse non era l'unico svantaggio nel lasciare che un lead investor gestisse un round di tipo angel. Non di rado gli investitori colludevano per abbassare la valutazione. E i round richiedevano troppo tempo per essere chiusi, perché per la motivazione del lead investor a chiudere il round, non era un decimo di quella della startup.
Sempre più spesso le startup si fanno carico dei propri round angel. Finora sono in poche a farlo, ma credo che possiamo già dichiarare morto il vecchio modo di fare, perché quelle poche sono le migliori. Sono loro a dire agli investitori come funzionerà il round. E se le startup in cui si vuole investire fanno le cose in un certo modo, che differenza fa quello che fanno gli altri?
Traction, Risultati
In effetti, potrebbe essere leggermente fuorviante affermare che i round di angel investor prenderanno sempre più il posto dei serie A. In realtà, sono i round controllati dalle startup che stanno prendendo il posto di quelli controllati dagli investitori.
Questo è un esempio di una meta-tendenza molto importante, su cui Y Combinator stessa si è basata fin dall'inizio: i founder stanno diventando sempre più potenti rispetto agli investitori. Quindi, se volete prevedere quale sarà il futuro degli investimenti, chiedetevi: i founder come vorrebbero che fosse il futuro? Una dopo l'altra, tutte le cose che i founder non amano della raccolta di fondi verranno eliminate.
Utilizzando questa euristica, prevederò un altro paio di cose. La prima è che gli investitori non saranno più in grado di aspettare che le startup abbiano traction prima di versare fondi significativi. È difficile prevedere in anticipo quali startup avranno successo. Quindi la maggior parte degli investitori preferisce, se può, aspettare che la startup abbia già successo, per poi intervenire rapidamente con un'offerta. Le startup odiano questa prassi, in parte perché tende a creare una situazione di stallo e in parte perché appare un po' subdola. Se siete una startup promettente ma non avete ancora una crescita significativa, tutti gli investitori sono vostri amici a parole, ma pochi lo sono nei fatti. Tutti dicono di amarvi, ma tutti aspettano a investire. Poi, quando iniziate a crescere, sostengono di essere sempre stati vostri amici e si scandalizzano al pensiero che siate stati così sleali da lasciarli fuori dal vostro round. Se i founders acquisiscono potere, saranno in grado di far sì che gli investitori diano loro più soldi in anticipo.
(La variante peggiore di questo comportamento è l’investimento dilazionato in più tranches, in cui l'investitore effettua un piccolo investimento iniziale, a cui ne segue un altro se la startup ottiene buoni risultati. Nei fatti, questa struttura dà all'investitore un'opzione gratuita sul round successivo, di cui si servirà solo se per la startup darà luogo ad una valutazione peggiore di quanto potrebbe ottenere sul mercato. Le operazioni in diverse tranches sono un abuso. Sono sempre più rare e lo saranno sempre di più).
Agli investitori non piace cercare di prevedere quali startup avranno successo, ma dovranno farlo sempre più spesso. Anche se non è detto che il comportamento degli investitori esistenti cambierà, è possibile comunque che vengano soppiantati da altri investitori con un comportamento diverso: gli investitori che capiscono le startup abbastanza bene da affrontare il difficile problema di prevedere la loro traiettoria tenderanno a tagliare fuori quelli le cui capacità si concentrano maggiormente sulla raccolta di fondi dagli altri soci.
Velocità
L'altra cosa che i founders odiano di più della raccolta fondi è il tempo che porta via. Quindi, man mano che i founder acquisiscono maggior forza, i round dovrebbero iniziare a chiudersi più velocemente.
La raccolta di risorse finanziarie continua a distrarre terribilmente le startup. Se siete un founder nel bel mezzo di una raccolta di fondi, la raccolta è il vostro pensiero fisso, il che significa che non è possibile lavorare sull'azienda. Se un round impiega 2 mesi per chiudersi, il che è ragionevolmente veloce per gli standard attuali, ciò significa 2 mesi durante i quali l'azienda sta praticamente galleggiando. È la cosa peggiore che una startup possa fare.
Quindi, se gli investitori vogliono ottenere le migliori offerte, il modo per farlo sarà chiudere più velocemente. Gli investitori non hanno comunque bisogno di settimane per decidere. Decidiamo sulla base di circa 10 minuti di lettura di una domanda, più 10 minuti di colloquio di persona, e ci pentiamo solo del 10% delle nostre decisioni. Se noi possiamo decidere in 20 minuti, sicuramente il prossimo round di investitori si potrà decidere in un paio di giorni.
Ci sono molti ritardi istituzionalizzati nel finanziamento delle startup: la danza dell'accoppiamento con gli investitori che dura diverse settimane; la distinzione tra termsheet e accordi d’investimento; il fatto che ogni serie A abbia documenti estremamente elaborati e personalizzati. Sia i founder che gli investitori tendono a darli per scontati. Le cose sono sempre andate così. Ma alla fine il motivo per cui esistono questi ritardi è che vanno a vantaggio degli investitori. Più tempo dà agli investitori, più informazioni dà sulla traiettoria di una startup. E tende anche a rendere le startup più malleabili nelle trattative, dato che di solito sono a corto di risorse.
Queste convenzioni non sono state concepite per trascinare il processo di finanziamento, ma è per questo che vengono lasciate persistere. La lentezza va a vantaggio degli investitori, che in passato sono stati quelli che hanno avuto più potere. Ma non è necessario che i round richiedano mesi o addirittura settimane per essere chiusi, e quando i fondatori se ne renderanno conto, smetteranno di farlo. Non solo nei round angel, ma anche nei serie A. Il futuro è rappresentato da accordi semplici con termini standard, conclusi rapidamente.
Un piccolo abuso che verrà corretto nel corso del processo è l’accantonamento di quote [option pools]. In un round tradizionale serie A, prima che i VC investano, fanno in modo che l'azienda accantoni un blocco di azioni per le future operazioni, di solito tra il 10 e il 30% dell'azienda. Lo scopo è garantire che la diluizione sia a carico degli azionisti esistenti. Questa pratica non è disonesta: i founder sanno a cosa vanno incontro. Ma rende le operazioni inutilmente complicate. In realtà, la valutazione è costituita da due numeri. Non c'è bisogno di continuare a fare tutto questo.
L'ultimo desiderio dei fondatori è quello di poter vendere parte delle proprie azioni nei round successivi. Questo non sarà un cambiamento, perché la pratica è ormai abbastanza comune. Molti investitori hanno odiato l'idea, ma non è stata la fine del mondo. Quindi accadrà di più e più apertamente.
Sorpresa
Ho parlato qui di una serie di cambiamenti che saranno imposti agli investitori man mano che i founder diventeranno più potenti. Ora la buona notizia: gli investitori potrebbero guadagnare di più.
Un paio di giorni fa un intervistatore mi ha chiesto se il potere dei founder sarebbe stato migliore o peggiore per il pianeta. Sono rimasto sorpreso, perché non avevo mai considerato questa domanda. Meglio o peggio, sta succedendo. Ma dopo un attimo di riflessione, la risposta mi è sembrata ovvia. I founder capiscono le loro aziende meglio degli investitori, e deve essere meglio se le persone con maggiori conoscenze hanno più potere.
Uno degli errori che commettono i piloti alle prime armi è l'eccesso di controllo del velivolo: applicare correzioni di traiettoria troppo vigorose, in modo che il velivolo oscilli intorno alla configurazione desiderata invece di avvicinarsi ad essa in modo asintotico. Sembra verosimile che finora gli investitori abbiano in media controllato eccessivamente le società nei loro portafogli. In molte startup, la maggiore fonte di stress per i founder non è la concorrenza, ma gli investitori. Per noi in Viaweb è stato sicuramente così. E non si tratta di un fenomeno nuovo: gli investitori erano il problema principale anche di James Watt. Se avere meno potere impedisce agli investitori di controllare eccessivamente le startup, dovrebbe essere meglio non solo per i founder ma anche per gli investitori.
Gli investitori potrebbero ritrovarsi con meno azioni per startup, ma le startup probabilmente andranno meglio con i founder che hanno più controllo e quasi certamente ce ne saranno di più. Gli investitori concorrono tra loro per le operazioni, ma non sono, tra loro, i principali competitor. Il nostro principale competitor sono i datori di lavoro. E finora questo competitor ci sta schiacciando. Solo una minima parte delle persone che potrebbero avviare una startup lo fa. Quasi tutti i nostri potenziali clienti scelgono il prodotto alternativo: un lavoro. Perché? Beh, analizziamo il prodotto che offriamo. Una recensione imparziale sarebbe più o meno così:
L'avvio di una startup offre maggiore libertà e l'opportunità di guadagnare molto di più rispetto a un lavoro, ma è anche un lavoro duro e a volte molto stressante.
Gran parte dello stress deriva dai rapporti con gli investitori. Se riformare il processo di investimento eliminasse questo stress, renderemmo il nostro prodotto molto più attraente. I founder di startup non si preoccupano di affrontare i problemi tecnici, anzi si divertono a farlo, ma odiano il tipo di problemi causati dagli investitori.
Gli investitori non hanno idea del fatto che, maltrattando una startup, impediscono la nascita di altre 10, ma è così. Indirettamente, ma è così. Quindi, quando gli investitori smettono di cercare di spremere un po' di più dalle loro operazioni esistenti, si accorgono di essere in netto vantaggio, perché appaiono molte più nuove operazioni.
Uno dei nostri assiomi a Y Combinator è di non pensare al flusso di transazioni come a un gioco a somma zero. Il nostro obiettivo principale è quello di incoraggiare la nascita di più startup, non di conquistare una quota maggiore del flusso esistente. Abbiamo trovato questo principio molto utile e pensiamo che, diffondendosi, aiuterà anche gli investitori delle fasi successive.
"Creare qualcosa che la gente vuole" vale anche per noi.
Grazie a Sam Altman, John Bautista, Trevor Blackwell, Paul Buchheit, Jeff Clavier, Patrick Collison, Ron Conway, Matt Cohler, Chris Dixon, Mitch Kapor, Josh Kopelman, Pete Koomen, Carolynn Levy, Jessica Livingston, Ariel Poler, Geoff Ralston, Naval Ravikant, Dan Siroker, Harj Taggar, e Fred Wilson per aver revisionato le bozze.
Note
This is a public episode. If you would like to discuss this with other subscribers or get access to bonus episodes, visit paulgrahamita.substack.com -
Traduzione in italiano di Davide Cecchini dall’essay originale di Paul Graham "Why It's Safe for Founders to Be Nice" [Agosto 2015].La lettura dell'articolo è di Irene Mingozzi.
Di recente, ho ricevuto l'e-mail di un founder che mi hai permesso di capire una cosa importante: il perché per i fondatori di una startup sia importante cercare di essere persone gentili.
Sono cresciuto con un'idea da cartone animato del tipico uomo d’affari (nei cartoni erano sempre uomini): un cinquantenne rapace, col sigaro in bocca, che tamburella impaziente le dita sul tavolo e che vince imponendosi con il potere, senza andare tanto per il sottile. Come ho scritto in precedenza, mi ha sorpreso scoprire come nella maggior parte delle startup siano pochi i fondatori di successo ad essere così. Magari è così in altri campi, non lo so, ma i founder delle startup non sono così.
Sapevo la cosa per esperienza, ma non avevo mai calcolato il perché finché non ho ricevuto l'email di questo founder. Nell'email mi diceva di temere di essere un tipo troppo buono, e che tendeva a dare troppo senza farsi pagare. Riteneva di aver forse bisogno di “una piccola dose di sociopatia”.
Gli ho detto di non preoccuparsi perché, finché avesse qualcosa di abbastanza buono da diffondersi per passaparola, avrebbe continuato a crescere in modo superlineare. Nel caso in cui non fosse stato molto bravo nel monetizzare, alla peggio la curva sarebbe stata un multiplo costante inferiore a 1 di quello che avrebbe potuto essere. Ma un multiplo costante di qualsiasi curva ha esattamente la stessa forma. I numeri che si trovano sull'asse delle ordinate sono più piccole, ma la curva la stessa inclinazione, e quando qualcosa cresce alla velocità di una start-up successo, l'asse delle Y si gestisce da sola.
Facciamo qualche esempio. Immaginate che la vostra azienda faccia 1000 $ al mese, e che stiate creando qualcosa di così interessante da crescere del 5% settimana. In due anni, farete circa 160.000 $ al mese.
Ora, immaginate di essere così poco avidi da riuscire a monetizzare solo la metà di ciò che potreste chiedere ai vostri utenti. Questo significa che dopo due anni farete 80.000 $ al mese invece 160.000. Di quanto siete indietro, quanto vi ci vuole per recuperare rispetto a quanto avreste guadagnato monetizzando ogni possibile centesimo? Sei indietro di appena 15 settimane. Dopo due anni un founder meno avido è indietro di uno più avido di appena tre mesi e mezzo.
Se c’è un numero da ottimizzare, questo è il vostro tasso di crescita. Come nell’esempio di prima, poniamo che siate in grado di farvi pagare solo la metà di quanto potreste chiedere, ma riuscite a crescere del 6% a settimana anziché del 5%. In questo caso, dopo due anni a che punto sareste rispetto al founder più avido? Sareste già avanti - 214.000 dollari al mese contro 160.000 - e andreste più veloci. Dopo un anno sarete a 4,4 milioni al mese, mentre l’avido sarà a 2 milioni.
Ovviamente essere avidi funziona nel caso in cui la crescita dipenda da questo fattore. Ma ciò che rende le startup diverse è che di solito non è così. Le startup di solito hanno successo creando qualcosa di così forte che le persone lo suggeriscono ai propri amici. E cercare di essere avidi non solo non aiuta, ma probabilmente è un limite.
Il motivo per cui i founder di una startup possono essere persone gentili è che creare grandi cose è una funzione composita, essere avidi non lo è.
Quindi, se siete dei founder ecco una cosa che potete fare per essere sia felici sia rendere la vostra startup un successo. Ripetetevi che potete essere gentili quanto volete, fintanto che lavorate sul tasso di crescita per compensare la cosa. La maggior parte delle startup fa così senza pensarci: se ne siete consapevoli potete farlo anche meglio.
Grazie a Sam Altman, Harj Taggar, Jessica Livingston, e Geoff Ralston per aver letto le bozze, e a Randall Bennett per essere un bravo ragazzo.
Note
This is a public episode. If you would like to discuss this with other subscribers or get access to bonus episodes, visit paulgrahamita.substack.com -
Traduzione in italiano di Davide Cecchini dall’essay originale di Paul Graham "What You (Want to)* Want" [Novembre 2022].La lettura dell'articolo è di Irene Mingozzi.
Fin da quando avevo nove anni mi ha sempre incuriosito quella contraddizione apparente tra l'essere fatto di una materia che si comporta in modo prevedibile, e quella sensazione di esser libero di scegliere di fare ciò che volevo. A quel tempo avevo una ragione specifica per essere interessato alla questione: a quell'età (come anche nelle età successive) avevo sempre dei problemi con le autorità, e mi sembrava che ci fosse un modo per uscirne argomentando sul fatto che non ero responsabile delle mie azioni. Via via ho perso la speranza di potermela cavare così, ma la curiosità rimasta: come poter mettere assieme il fatto di essere una macchina fatta di materia con la sensazione di essere liberi di scegliere cosa fare?
Il modo migliore per cercare una spiegazione forse è iniziare da una risposta parzialmente sbagliata, per poi correggerla. La versione sbagliata della risposta è: puoi fare ciò che vuoi, ma non puoi volere ciò che vuoi. Esattamente così: puoi controllare ciò che fai, ma farai ciò che vuoi, e questo non può controllarlo.
Il motivo per cui si tratta di una risposta sbagliata è il fatto che le persone alle volte cambiano ciò che vogliono. Chi desidera non volere più qualcosa - ad esempio i tossicodipendenti - può talvolta smettere di volerlo. E chi vuole voler qualcosa - ad esempio chi cerca di farsi piacere la musica classica o i broccoli - alle volte ci riesce.
Quindi, modifichiamo il nostro assunto iniziale: si può fare ciò che si vuole, ma non si può voler volere ciò che si vuole.
Ancora non ci siamo. Si può cambiare ciò che si vuole; riesco a immaginare qualcuno che dica: “Ho deciso di smettere di volermi far piacere la musica classica”. Iniziamo ad avvicinarci alla verità. È raro che le persone cambino ciò che vogliono volere, e più volere aggiungiamo, più è raro che accada.
Possiamo avvicinarci ad un'affermazione vera aggiungendo alla frase via via sempre più “volere”, così come possiamo avvicinarci ad uno aggiungendo sempre più 9 ad una sequenza di numeri 9 dopo lo zero virgola. Già è difficile immaginare cosa significhi cambiare ciò che si vuole volere volere, figuriamoci farlo!
E quindi un modo per esprimere la risposta corretta è utilizzare un’espressione regolare. Si può fare ciò che si vuole, ma esiste un'affermazione nella forma “non puoi (voler)* volere ciò che vuoi” che è vera. Alla fine si ritorna ad un volere che non può essere controllato.
Ringrazio Trevor Blackwell, Jessica Livingston, Robert Morris, e Michael Nielsen per aver letto le bozze di questo essay.
Note
This is a public episode. If you would like to discuss this with other subscribers or get access to bonus episodes, visit paulgrahamita.substack.com -
Traduzione e lettura in italiano di Davide Bracaglia dall’essay originale di Paul Graham "Why Arc Isn't Especially Object-Oriented".
In questo momento c'è una sorta di mania per la programmazione Object-Oriented, ma alcuni dei programmatori più intelligenti che conosco sono tra i meno entusiasti.
La mia sensazione è che la programmazione Object-Oriented sia una tecnica utile in alcuni casi, ma non è qualcosa che deve pervadere ogni codice che si scrive. Dovreste essere in grado di definire nuovi tipologie, ma non dovreste esprimere ogni programma come la definizione di nuovi tipi.
Credo che ci siano cinque ragioni per cui alla gente piace la programmazione orientata agli oggetti, e tre e mezzo di queste sono negative:
* La programmazione orientata agli oggetti è entusiasmante se si dispone di un linguaggio a tipi statici senza chiusure lessicali o macro. In un certo senso, offre un modo per aggirare queste limitazioni. (Si veda la decima regola di Greenspun).
* La programmazione orientata agli oggetti è popolare nelle grandi aziende, perché si adatta al modo in cui scrivono il software. Nelle grandi aziende, il software tende a essere scritto da grandi team (che cambiano spesso) di programmatori mediocri. La programmazione orientata agli oggetti impone a questi programmatori una disciplina che impedisce a ciascuno di loro di fare troppi danni. Il prezzo è che il codice risultante è gonfio di protocolli e pieno di duplicazioni. Questo non è un prezzo troppo alto per le grandi aziende, perché il loro software probabilmente sarà comunque gonfio e pieno di duplicazioni.
* La programmazione orientata agli oggetti genera molto di quello che sembra lavoro. Ai tempi del fanfold, c'era un tipo di programmatore che metteva su una pagina solo cinque o dieci righe di codice, precedute da venti righe di commenti elaborati. La programmazione orientata agli oggetti è come il crack per queste persone: permette di incorporare tutta questa impalcatura direttamente nel codice sorgente. Qualcosa che un hacker Lisp potrebbe gestire spingendo un simbolo in un elenco diventa un intero file di classi e metodi. È quindi un ottimo strumento se si vuole convincere se stessi, o qualcun altro, che si sta facendo molto lavoro.
* Se un linguaggio è esso stesso un programma orientato agli oggetti, può essere esteso dagli utenti. Beh, forse. O forse si può fare ancora meglio offrendo i sottoconcetti della programmazione orientata agli oggetti à la carte. L'overloading, per esempio, non è intrinsecamente legato alle classi. Vedremo.
* Le astrazioni orientate agli oggetti si adattano perfettamente ai domini di alcuni tipi specifici di programmi, come le simulazioni e i sistemi CAD.
Personalmente non ho mai avuto bisogno di astrazioni orientate agli oggetti. Common Lisp ha un sistema di oggetti enormemente potente e non l'ho mai usato. Ho fatto molte cose (per esempio tabelle di hash piene di chiusure) che avrebbero richiesto tecniche orientate agli oggetti per essere realizzate in linguaggi più stupidi, ma non ho mai dovuto usare CLOS.
Forse sono solo stupido o ho lavorato su un sottoinsieme limitato di applicazioni. C'è un pericolo nel progettare un linguaggio basato sulla propria esperienza di programmazione. Ma sembra più pericoloso inserire cose di cui non si è mai avuto bisogno perché si pensa che sia una buona idea.
This is a public episode. If you would like to discuss this with other subscribers or get access to bonus episodes, visit paulgrahamita.substack.com - Laat meer zien
