Afleveringen
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In dieser Folge spreche ich mit Guido Zander über eine Debatte, die regelmäßig durch Politik, Medien und soziale Netzwerke gejagt wird:
Sind die Deutschen wirklich zu faul geworden?
Je tiefer wir in das Thema einsteigen, desto klarer wird: Viele der vermeintlich einfachen Antworten halten einer genaueren Betrachtung nicht stand.
Wir sprechen über Teilzeit, Krankenstände, Fachkräftemangel und die immer wiederkehrende Forderung, die Menschen müssten einfach mehr arbeiten. Guido hat sich diese Thesen in seinem Buch Die faulen Deutschen? vorgenommen und sie anhand von Studien, Statistiken und praktischen Erfahrungen überprüft.
Dabei zeigt sich ein Muster, das mir immer wieder begegnet:
Wenn Probleme komplex werden, suchen wir nach einfachen Schuldigen.
Dann sind plötzlich die Mitarbeitenden zu bequem, die Gen Z zu anspruchsvoll oder die Teilzeitquote schuld an allem. Die eigentlichen Ursachen geraten dabei oft aus dem Blick.
Wir sprechen darüber, warum Produktivität nicht durch mehr Arbeitsstunden entsteht. Warum viele Unternehmen noch mit Denkmodellen arbeiten, die aus einer völlig anderen Zeit stammen. Und weshalb Flexibilität heute häufig wichtiger ist als reine Anwesenheit.
Besonders spannend fand ich den Gedanken, dass die Leistungsfähigkeit von Organisationen viel stärker von den Rahmenbedingungen abhängt als von der angeblichen Arbeitsmoral einzelner Menschen.
Denn wenn Unternehmen Krankenquoten zwischen fünf und zwanzig Prozent haben können, dann liegt die Erklärung vermutlich nicht bei den Mitarbeitenden. Sondern bei Führung, Kultur, Arbeitsbedingungen und der Art, wie Arbeit organisiert wird.
Für mich ist diese Folge deshalb weit mehr als eine Diskussion über Arbeitszeit.
Es ist eine Folge über Populismus in Organisationen. Über die Sehnsucht nach einfachen Antworten. Und über die Frage, warum wir so oft lieber nach Schuldigen suchen, statt die eigentlichen Ursachen zu bearbeiten.
Am Ende bleibt für mich eine einfache Erkenntnis:
Wenn die Lösung verdächtig einfach klingt, lohnt es sich meistens, noch einmal genauer hinzuschauen.
Viel spaß beim hören.
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In dieser Folge von Veränderungsstabil geht es um einen Denker, dessen Arbeit unser Verständnis von Lernen in Organisationen grundlegend verändert hat: Chris Argyris.
Wir reden ständig darüber, dass Unternehmen lernen müssen. Nach Projekten gibt es Retrospektiven. Nach Fehlern Lessons Learned. Nach Krisen werden Prozesse angepasst. Und trotzdem passieren oft dieselben Probleme immer wieder.
Warum?
Argyris zeigt, dass die Ursache häufig nicht mangelndes Wissen ist. Das eigentliche Problem sind die Routinen und Annahmen, die niemand hinterfragt. Wir korrigieren Fehler innerhalb des bestehenden Systems, ohne die Regeln zu überprüfen, die diese Fehler überhaupt erst erzeugen.
Ich nehme dich mit in die Welt von Single-Loop- und Double-Loop-Learning und erkläre, warum echte Lernfähigkeit weit mehr ist als bessere Prozesse oder zusätzliche Trainings. Es geht um die Fähigkeit, die eigenen Denkmodelle, Überzeugungen und Verhaltensmuster kritisch zu hinterfragen.
Wir sprechen darüber:
Warum intelligente Organisationen oft besonders schlecht lernenWeshalb Abwehrmechanismen Veränderungen verhindernWas hinter den Begriffen „Espoused Theory“ und „Theory in Use“ stecktWarum psychologische Sicherheit für Lernen unverzichtbar istWeshalb viele Retrospektiven folgenlos bleibenUnd wie Führungskräfte echte Lernfähigkeit fördern könnenAußerdem zeige ich, warum Veränderung fast immer mit einer unangenehmen Erkenntnis beginnt: der Einsicht, dass die bisherige Logik vielleicht selbst Teil des Problems ist.
Für mich ist Chris Argyris einer der wichtigsten Vordenker, wenn es darum geht zu verstehen, warum Organisationen an ihren eigenen Routinen festhalten und wie sie lernen können, diese zu durchbrechen.
Eine Folge für alle, die nicht nur Symptome bekämpfen, sondern die Ursachen verstehen wollen.
Viel spaß beim hören.
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Zijn er afleveringen die ontbreken?
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In dieser Folge spreche ich mit Christoph Burchartz über eine Frage, die gerade viele Agenturen, Beratungen und Dienstleister beschäftigt:
Was passiert, wenn das Geschäftsmodell auf Stunden basiert, die plötzlich niemand mehr braucht?
Christoph hat seine Agentur durch eine der schwierigsten Phasen der Branche geführt. Nach dem Corona-Boom kamen Auftragsrückgänge, Budgetstopps und die Erkenntnis, dass das alte Modell nicht mehr funktioniert.
Stunden verkaufen. Menschen auslasten. Mehr Umsatz durch mehr Köpfe.
Für ihn war klar: So geht es nicht weiter.
Wir sprechen darüber, warum klassische Time-and-Material-Modelle an ihre Grenzen stoßen. Warum Zeiterfassung oft Misstrauen statt Wertschöpfung produziert. Und weshalb viele Unternehmen immer noch Aufwand mit Wert verwechseln.
Christoph erklärt, wie seine Agentur heute arbeitet. Weg von Stunden. Hin zu echtem Kundennutzen. Weg von Leistungsverkauf. Hin zu Wertschöpfung.
Dabei geht es nicht nur um neue Preismodelle. Es geht um eine andere Haltung.
Mehr Vertrauen. Mehr Verantwortung. Mehr echtes Interesse an den Problemen der Kunden.
Natürlich reden wir auch über KI. Über eine Technologie, die viele Geschäftsmodelle gerade fundamental verändert. Denn wenn Aufgaben, die früher Tage gedauert haben, heute in Minuten erledigt werden, stellt sich eine unbequeme Frage:
Wie sinnvoll ist es dann noch, Zeit zu verkaufen?
Für mich ist das Gespräch vor allem eine Geschichte über unternehmerischen Mut. Über die Bereitschaft, lieb gewonnene Gewissheiten loszulassen. Und über die Erkenntnis, dass Veränderung oft genau dann beginnt, wenn das alte System noch funktioniert, aber nicht mehr lange.
Viel spaß beim hören.
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In dieser Frag-Holgi-Folge geht es um eine Frage, die mir in letzter Zeit immer häufiger begegnet:
Warum wollen sich Bewerber und Mitarbeitende eigentlich nicht mehr unterordnen?
Die Klage kennt wahrscheinlich jede Führungskraft. Früher sei man dankbar gewesen, überhaupt einen Job zu bekommen. Heute werde schon beim ersten Gespräch über Homeoffice, Arbeitszeiten und Ausstattung verhandelt.
Aber geht es dabei wirklich um Generationen?
Ich glaube nicht.
Wir sprechen darüber, warum der vermeintliche Generationenkonflikt oft eine falsche Erklärung ist. Und warum hinter vielen dieser Diskussionen eigentlich etwas anderes steckt: die Erwartung von Unterordnung.
Denn lange Zeit war Arbeit geprägt von klaren Hierarchien, festen Rollen und Autorität. Wer neu war, hat sich angepasst. Wer unten stand, hat zugehört. Das war der gesellschaftliche Vertrag.
Nur funktioniert dieser Vertrag heute immer schlechter.
An seine Stelle tritt etwas anderes: Aushandlung.
Menschen formulieren Bedürfnisse. Unternehmen formulieren Anforderungen. Und dann wird gemeinsam geklärt, ob das zusammenpasst.
Das klingt simpel. Ist aber für viele Organisationen eine echte Umstellung.
Denn moderne Führung bedeutet nicht mehr, Unterordnung durchzusetzen. Sondern Erwartungen, Bedürfnisse und Grenzen transparent zu machen.
Für mich bleibt am Ende eine einfache Erkenntnis:
Das Problem ist nicht, dass Menschen sich nicht mehr unterordnen wollen.
Das Problem ist, dass wir oft noch mit einem Führungsverständnis arbeiten, das aus einer anderen Zeit stammt.
Viel spaß beim hören.
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In dieser Folge spreche ich mit Anna Maria Weber vom Veto-Institut über eine Frage, die viele Organisationen gerade beschäftigt:
Wie führt man Menschen, die nicht einfach nur funktionieren wollen?
Denn klassische Führung stößt immer öfter an Grenzen. Druck erzeugt Widerstand. Zu viel Harmonie macht Teams langsam. Und irgendwo dazwischen verlieren Organisationen ihre Handlungsfähigkeit.
Anna bringt mit dem Veto-Prinzip einen Ansatz mit, der erstmal ungewohnt klingt: Menschen brauchen ein echtes Vetorecht. Nicht als Einladung zur Verweigerung. Sondern als Grundlage für Verantwortung und echte Kooperation.
Ein zentraler Gedanke aus dem Gespräch ist für mich:
Menschen machen sowieso Veto. Die Frage ist nur, ob offen oder heimlich.
Dann eben durch Rückzug, innere Kündigung oder destruktive Konflikte.
Wir sprechen darüber, warum Widerstand oft wichtige Information ist. Warum viele angeblich partizipative Kulturen in Wahrheit nur Pseudo-Mitbestimmung sind. Und warum gerade jetzt wieder so viele Menschen nach autoritärer Führung rufen, weil sie einfacher wirkt.
Aber eben oft nur kurzfristig.
Für mich bleibt am Ende eine klare Erkenntnis:
Führung heißt nicht, Widerstand zu verhindern.
Sondern ihn so zu integrieren, dass Zusammenarbeit überhaupt möglich wird.
Viel spaß beim hören.
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In dieser Folge geht es um eine der unbequemsten Wahrheiten für Führung.
Du kannst Menschen nicht motivieren.
Ich nehme dich mit in die Welt von Daniel H. Pink und der Frage, was Motivation in Organisationen wirklich antreibt. Und was sie kaputt macht.
Denn vieles von dem, was wir in Unternehmen immer noch tun, basiert auf einem alten Verständnis. Mehr Druck. Mehr Bonus. Mehr Kontrolle. Und die Hoffnung, dass dann schon Leistung entsteht.
Das Problem ist: Genau das funktioniert in moderner Arbeit oft nicht mehr.
Sobald Arbeit komplex wird, kreativ, sozial verflochten, kippt das System. Individuelle Boni führen plötzlich dazu, dass Wissen gehortet wird. Dass Menschen auf ihren eigenen Score optimieren. Und dass Zusammenarbeit leise stirbt. Nicht im Konflikt. Sondern irgendwo in einem Excel.
Ich spreche darüber, was Pink stattdessen zeigt.
Motivation entsteht nicht durch Anreize. Sie entsteht durch Bedingungen.
Durch Autonomie. Durch die Möglichkeit, besser zu werden. Und durch das Gefühl, dass die eigene Arbeit einen Unterschied macht.
Und ich spreche darüber, warum genau das so oft schiefläuft.
Warum wir Eigenverantwortung predigen und gleichzeitig Kontrolle ausüben.
Warum wir Zusammenarbeit wollen und gleichzeitig Einzelkämpfer belohnen.
Ein zentraler Gedanke für mich ist:
Führung motiviert nicht. Führung gestaltet Kontexte.
Und genau da wird es praktisch.
Wir schauen uns an, was das für Anreizsysteme bedeutet.
Warum Geld wichtig ist, aber nicht die Lösung.
Und warum die Frage nicht ist: Bonus ja oder nein. Sondern: Für welche Art von Arbeit?
Am Ende bleibt für mich eine ziemlich klare Erkenntnis:
Verhältnisse schaffen Verhalten.
Wenn dir das Verhalten in deiner Organisation nicht gefällt, dann liegt das Problem selten bei den Menschen. Sondern bei dem System, in dem sie arbeiten.
Und genau dort musst du ansetzen, wenn du Veränderung wirklich ernst meinst.
Viel Spaß beim Zuhören!
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Quellen:
Pink, Daniel H.: Drive: The Surprising Truth About What Motivates Us. Riverhead Books, 2009. Primärquelle für die Episode und Pinks Verdichtung auf Autonomy, Mastery, Purpose.
Ryan, Richard M.; Deci, Edward L.: Self-Determination Theory and the Facilitation of Intrinsic Motivation, Social Development, and Well-Being. American Psychologist 55(1), 2000. Theoretische Basis mit Autonomie, Kompetenz und Verbundenheit.
Deci, Edward L.; Koestner, Richard; Ryan, Richard M.: A Meta-Analytic Review of Experiments Examining the Effects of Extrinsic Rewards on Intrinsic Motivation. Psychological Bulletin 125(6), 1999. Schlüsselquelle zur Frage, wie extrinsische Belohnungen intrinsische Motivation untergraben können; Meta-Analyse von 128 Studien.
Cerasoli, Christopher P.; Nicklin, Jessica M.; Ford, Michael T.: Intrinsic Motivation and Extrinsic Incentives Jointly Predict Performance: A 40-Year Meta-Analysis. Psychological Bulletin 140(4), 2014. Wichtig für die Unterscheidung: intrinsische Motivation eher Qualitätsleistung, Anreize eher Mengenleistung.
Barnes, Christopher M.; Hollenbeck, John R.; Jundt, Dustin K.; DeRue, D. Scott; Harmon, Stephen J.: Mixing Individual Incentives and Group Incentives: Best of Both Worlds or Social Dilemma? Journal of Management 37(6), 2011. Kernquelle für die These, dass Individualanreize in Teamarbeit Hilfeverhalten und Genauigkeit beschädigen können.
Wood, Stephen; Leoni, Silvia; Ladley, Daniel: Comparisons of the Effects of Individual and Collective Performance-Related Pay on Performance: A Review. Human Resource Management Review 33, 2023. Die beste Übersichtsquelle für den Vergleich individuelle vs. kollektive Leistungsanreize.
Ariely, Dan; Gneezy, Uri; Loewenstein, George; Mazar, Nina: Large Stakes and Big Mistakes. Review of Economic Studies 76(2), 2009. Gute Ergänzung für die Pointe, dass hohe monetäre Anreize Leistung sogar verschlechtern können.
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In dieser Folge spreche ich wieder mit Prof. Dr. Dr. Oliver Hoffmann. Und wir zoomen raus.
Es geht um größere Zusammenhänge. Gesellschaft, Gesundheit, Konsum und die Frage, ob unser aktuelles Betriebssystem überhaupt noch passt.
Wir starten mit Entscheidungsmüdigkeit. Entscheidungen kosten Energie. Und je mehr wir treffen, desto schlechter werden sie. Daraus entsteht Inkonsequenz. Kleine Abweichungen, die sich summieren und Organisationen ausbremsen.
Eine mögliche Antwort darauf ist radikal. Weniger Entscheidungen. Oder bessere. Zum Beispiel mit Unterstützung von KI. Und genau da wird es spannend. Denn wenn Entscheidungen wegfallen, gerät ein zentrales Selbstverständnis von Management ins Wanken.
Wir schauen auch auf die Gesellschaft. Auf ein System, das viel in Reparatur investiert, aber wenig in die Ursachen. Und auf eine Realität, in der wir wissen, was uns schadet und trotzdem nichts ändern.
Das führt uns zum Thema Konsum. Warum er unser System antreibt. Und warum wir Dinge kaufen, die wir nicht brauchen, um Bedürfnisse zu bedienen, die wir nicht verstehen.
Für mich bleibt eine klare Erkenntnis:
Wir lernen langsam. Und meistens erst, wenn wir es selbst erleben.
Deshalb beginnt Veränderung nicht im System.
Sondern bei uns selbst.
Viel spaß beim hören.
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In dieser Folge spreche ich mit Oliver Hoffmann über ein Missverständnis, das ich in vielen Organisationen gerade sehe.
Wir reden viel über Empathie, psychologische Sicherheit und positives Denken. Und verlieren dabei oft aus dem Blick, worum es eigentlich geht: Wertschöpfung.
Oliver bringt eine klare These mit. Zu viel Empathie kann schaden. Sie verlängert Diskussionen, verwässert Entscheidungen und lenkt vom Ergebnis ab. Was es stattdessen braucht, ist eine zweite Fähigkeit: Ekpathie. Also die Fähigkeit, bewusst Distanz zu halten und nicht alles zu übernehmen.
Ein zentraler Teil unseres Gesprächs dreht sich um das, was Oliver „negative Psychologie“ nennt. Ein bewusst provokativer Begriff.
Es geht darum, Emotionen wie Angst, Wut oder Aggression nicht als Störung zu sehen, sondern als Signal. Als Hinweis darauf, dass etwas wichtig ist oder schiefläuft.
Genau diese Emotionen werden in vielen Organisationen unterdrückt. Sie gelten als unprofessionell. Und genau das wird zum Problem. Denn ungelöste Konflikte verschwinden nicht. Sie werden teurer.
Wir sprechen darüber, warum Unternehmen nicht nur kognitive Leistung einkaufen, sondern auch emotionale. Und warum es ein Fehler ist, diesen Teil auszublenden.
Zum Schluss geht es um KI. Und auch hier zeigt sich: Die Herausforderung ist nicht die Technologie. Sondern unsere Fähigkeit, mit ihr umzugehen.
Für mich bleibt eine klare Erkenntnis:
Emotionen sind keine Störung. Sie sind Teil der Wertschöpfung.
Viel spaß beim hören.
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In dieser Frag-Holgi-Folge geht es um eine Frage, die ich ständig höre. Im Coaching, in Teams, in Mails:
Ist das eigentlich eine Holschuld oder eine Bringschuld?
Und ich sage direkt vorweg: Die Frage führt fast immer in die falsche Richtung.
Denn so sachlich sie klingt, steckt dahinter oft etwas ganz anderes. Eine Schuldfrage. Wer ist verantwortlich, dass etwas nicht funktioniert hat? Wer hätte liefern müssen? Wer hätte nachfragen müssen?
Und genau da verlassen wir die Sachebene.
Wir sprechen dann nicht mehr über das Ergebnis. Sondern über Positionen, Zuständigkeiten und Selbstentlastung. Ich will nachweisen, dass ich es nicht war.
Das Problem: Das bringt uns keinen Schritt weiter.
Ich teile in der Folge eine andere Perspektive. Weg von Schuld. Hin zu Wirksamkeit.
Was ist nötig, damit wir unser Ziel erreichen?
Und plötzlich wird es ganz praktisch.
Dann geht es nicht mehr darum, wer etwas hätte tun müssen. Sondern darum, was jetzt getan werden kann.
Ich bringe Beispiele aus dem Alltag. Von der berühmten „Wurst auf dem Einkaufszettel“ bis hin zu schlechten Briefings im Job. Und es wird schnell klar: Kommunikation scheitert selten an Holschuld oder Bringschuld. Sie scheitert daran, dass niemand wirklich sicherstellt, dass das, was gemeint war, auch verstanden wurde.
Ein Gedanke, der für mich zentral ist:
Verantwortung heißt nicht Zuständigkeit. Verantwortung heißt, eine Antwort geben zu können.
Und das bedeutet manchmal, Dinge doppelt zu erklären. Nachzufragen. Dinge zu tun, die formal nicht „mein Job“ sind.
Ich weiß, das triggert sofort die Frage: Soll ich jetzt alles machen?
Nein.
Aber wenn dein Ziel ist, ein Ergebnis zu erreichen, dann hilft es nicht, auf Zuständigkeiten zu warten, die offensichtlich nicht greifen.
Am Ende bleibt für mich eine einfache Entscheidung:
Will ich recht haben?
Oder will ich wirksam sein?
Beides gleichzeitig geht selten.
Und genau deshalb lohnt es sich, beim nächsten Mal innezuhalten, wenn du dich fragst: Holschuld oder Bringschuld?
Vielleicht ist das gar nicht die Frage, die dich wirklich weiterbringt.
Viel spaß beim hören.
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In dieser Folge spreche ich mit Anne M. Schüller über Narrative. Also die Geschichten, die wir uns über Arbeit, Unternehmen und Zukunft erzählen.
Und schnell wird klar: Genau da liegt ein großes Problem.
Wir bewegen uns in einer Welt voller negativer Geschichten. Meckern bekommt Aufmerksamkeit. Und Algorithmen verstärken genau das.
Das wirkt. Auf unser Denken. Auf unser Handeln. Und am Ende auf das, was wirklich entsteht.
Wir sprechen darüber, warum Narrative mehr sind als Storytelling. Sie prägen Kultur. Entscheidungen. Und Veränderung.
Ein zentraler Punkt ist für mich die Unterscheidung zwischen Vorderbühne und Hinterbühne. Offiziell wird oft eine schöne Geschichte erzählt. Aber auf der Hinterbühne zeigt sich, was wirklich los ist.
Und genau dort entscheidet sich, ob Veränderung gelingt.
Wir schauen darauf, warum viele Organisationen in negativen Schleifen festhängen. Und was es braucht, um da rauszukommen.
Mehr echtes Zuhören. Mehr ehrliche Geschichten. Und Führung, die Zukunft nicht nur plant, sondern verständlich und greifbar macht.
Denn am Ende gilt:
Menschen folgen nicht Zahlen.
Sie folgen Geschichten.
Und genau diese Geschichten entscheiden darüber, wie unsere Zukunft aussieht.
Viel spaß beim hören.
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In dieser Folge spreche ich mit Kathrin Fischer über ein Thema, das auf den ersten Blick harmlos wirkt. Und auf den zweiten ziemlich unbequem wird.
Achtsamkeit.
Oder genauer gesagt: die Ideologie der Achtsamkeit.
Kathrin hat ein Buch geschrieben mit dem Titel „Achtsam geht die Welt zugrunde“. Und wir steigen direkt ein in die Frage, warum ausgerechnet etwas, das so positiv besetzt ist, zum Problem werden kann.
Wir sprechen darüber, warum Achtsamkeit oft nicht dort ansetzt, wo die eigentlichen Ursachen liegen. Sondern beim Individuum. Beim Einzelnen. Bei dir.
Du hast Stress? Dann meditiere.
Du bist erschöpft? Dann arbeite an dir.
Du kommst mit deinem Job nicht klar? Dann brauchst du mehr Resilienz.
Und genau da wird es kritisch.
Denn viele Probleme, über die wir reden, sind keine persönlichen Probleme. Es sind systemische. Schlechte Führung. Kaputte Strukturen. Überlastete Systeme. Und trotzdem wird die Verantwortung immer wieder zurück ins Individuum geschoben.
Wir sprechen darüber, warum das nicht nur unfair ist, sondern auch gefährlich.
Weil es uns den Zugang zu etwas nimmt, das wir eigentlich dringend brauchen: unsere Gefühle.
Wut. Frustration. Ärger.
All das sind keine Störungen. Das sind Signale. Und oft auch der Anfang von Veränderung.
Wenn wir lernen, diese Gefühle wegzuatmen, statt sie ernst zu nehmen, dann passiert etwas Entscheidendes: Wir hören auf, das System zu hinterfragen. Und fangen an, uns selbst zu optimieren.
Ein zentraler Gedanke aus dem Gespräch ist für mich:
Wir schauen fast nur noch auf uns selbst. Und kaum noch auf die Welt.
Wir fragen: Was stimmt mit mir nicht?
Statt zu fragen: Was stimmt hier eigentlich nicht?
Und genau das macht Achtsamkeit, in ihrer heutigen Form, zu einer Ideologie.
Zu einer Antwort auf alles. Egal ob sie passt oder nicht.
Wir sprechen auch darüber, warum das so gut funktioniert.
Warum Achtsamkeit anschlussfähig ist für Coaching, Führung und LinkedIn.
Und warum sie gleichzeitig Kritik leiser macht.
Am Ende bleibt für mich keine einfache Lösung.
Aber ein Perspektivwechsel:
Vielleicht bin ich nicht das Problem.
Vielleicht ist meine Reaktion sogar ziemlich gesund.
Und vielleicht beginnt Veränderung genau da, wo ich aufhöre, alles bei mir selbst zu suchen und anfange, die Welt wieder mit in den Blick zu nehmen.
Viel spaß beim hören.
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In dieser Folge geht es um die achte Säule der Veränderungsstabilität: Edgar Schein und die Frage, was Kultur in Organisationen wirklich ist.
Und ich mache direkt einen harten Cut zu dem, was viele unter Kultur verstehen. Es geht hier nicht um Werteposter, nicht um Offsites und auch nicht um die nächste Initiative, die ein bisschen Stimmung machen soll. Schein würde sagen: Das ist alles Oberfläche.
Kultur entsteht tiefer. Viel tiefer.
Ich spreche darüber, warum Organisationen nicht auf Prozessen laufen, sondern auf geteilten Grundannahmen. Auf dem, was Menschen in einem System für wahr halten. Wer zählt hier? Was funktioniert? Wofür werde ich belohnt und wofür bestraft?
Genau daraus entsteht Verhalten. Und genau deshalb scheitern so viele Veränderungsinitiativen. Weil sie am Sichtbaren ansetzen, an Meetings, Tools, Strukturen, ohne die Annahmen darunter zu verändern.
Ich erkläre Scheins Drei-Ebenen-Modell: Artefakte, Werte und Grundannahmen. Und warum es nicht reicht, oben etwas auszutauschen. Wenn die zugrunde liegenden Annahmen gleich bleiben, wird sich auch das Verhalten nicht wirklich verändern. Dann sehen die Meetings vielleicht anders aus, aber gespielt wird immer noch das gleiche Spiel.
Ein zentraler Gedanke für mich ist: Kultur ist kein Vibe. Kultur ist gelerntes Überlebenswissen.
Menschen verteidigen ihre Kultur nicht, weil sie bockig sind. Sondern weil das, was sie tun, irgendwann einmal funktioniert hat. Sicherheit gegeben hat. Orientierung geschaffen hat.
Wir sprechen auch über Führung. Denn Führung und Kultur sind zwei Seiten derselben Medaille. Führung prägt Kultur durch das, was sie belohnt, toleriert und sanktioniert. Und irgendwann dreht sich das Spiel. Dann bestimmt die Kultur, welche Führung überhaupt noch möglich ist.
Ein weiterer wichtiger Punkt sind Subkulturen. Vertrieb, Technik, Management – alle haben ihre eigene Logik, ihre eigenen Annahmen. Und vieles, was wir als Konflikt oder Politik labeln, ist in Wahrheit einfach das Aufeinandertreffen unterschiedlicher Kulturen.
Am Ende geht es für mich um eine sehr klare Erkenntnis:
Wenn du Kultur verändern willst, musst du aufhören, an der Oberfläche zu arbeiten.
Und anfangen, die eigentlichen Fragen zu stellen.
Welche Annahmen treiben unser Verhalten?
Und welche davon helfen uns heute noch – und welche stehen uns im Weg?
Denn genau dort entscheidet sich, ob Veränderung wirklich möglich wird oder nur gut aussieht.
Viel Spaß beim Zuhören!
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In dieser Folge spreche ich mit Dr. Axel Koch, Psychologe und Professor, der sich seit über 30 Jahren mit einer Frage beschäftigt: Warum scheitern so viele Veränderungen, obwohl eigentlich alle guten Willens sind?
Wir gehen direkt an einen unbequemen Punkt. Menschen gehen in Trainings, sind motiviert, nehmen sich viel vor. Und im Alltag passiert danach oft wenig. Axel nennt das die Weiterbildungslüge.
Was mir besonders hängen geblieben ist: Es liegt selten am Wollen. Motivation ist meist da. Viel öfter fehlt die Fähigkeit, Veränderung wirklich umzusetzen und dranzubleiben, bis neue Gewohnheiten entstehen. Genau dafür steht sein Konzept der Transferstärke.
Wir sprechen darüber, warum Veränderung kein Event ist, sondern ein Prozess. Warum Rückschläge normal sind. Und warum viele Veränderungen nicht daran scheitern, dass Menschen nicht wollen, sondern daran, dass sie nie gelernt haben, wie Veränderung überhaupt funktioniert.
Auch Führung spielt eine zentrale Rolle. Denn statt vorschnell zu sagen „Die wollen nicht“, lohnt sich ein genauerer Blick: Wo klemmt es wirklich? Und was brauchen Menschen konkret, um ins Handeln zu kommen?
Für mich bleibt am Ende eine klare Erkenntnis: Wir verlassen uns zu oft darauf, dass Veränderung schon irgendwie passieren wird. Aber das ist am Ende Glücksspiel.
Wenn wir wollen, dass Veränderung funktioniert, müssen wir anfangen, sie bewusst zu gestalten. Und Menschen genau dabei unterstützen, besser darin zu werden.
Viel spaß beim hören.
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In dieser Folge beantworte ich wieder eine Frage aus der Praxis. Eine Frage, die erstaunlich oft in Coachings, Mails oder Direktnachrichten bei mir landet.
Die Nachricht lautet sinngemäß: „Wir haben hier einen Kollegen, der nur auf seinen eigenen Vorteil achtet und das Team sabotiert. Alle sehen es. Aber es passiert nichts. Was sollen wir tun?“
Das ist eine heikle Situation. Und vor allem eine, bei der man sehr genau hinschauen muss.
Denn zuerst müssen wir klären, worüber wir eigentlich reden. Handelt es sich wirklich um Sabotage? Also jemanden, der bewusst Schaden anrichtet? Oder haben wir es eher mit jemandem zu tun, der einfach stark auf den eigenen Vorteil achtet und dabei den Schaden fürs Team in Kauf nimmt?
Das sind zwei komplett unterschiedliche Fälle.
Wenn jemand absichtlich das System sabotiert, dann gibt es aus meiner Sicht keine Diskussion. Dann muss die Führungskraft handeln und das Team schützen.
In der Praxis ist es aber oft komplizierter. Viele Konflikte entstehen nicht aus Bosheit, sondern aus unterschiedlichen Interessen, persönlichen Geschichten oder schlicht aus Egoismus.
In dieser Episode spreche ich darüber,
- warum Führungskräfte keine Therapeuten sind
- warum Wegsehen die schlechteste Option ist
- warum toxisches Verhalten selten ein Charakterproblem, aber oft ein Führungsproblem ist
- und welche drei Optionen Führungskräfte tatsächlich haben, wenn jemand das Teamklima vergiftet.
Am Ende geht es um eine einfache, aber unbequeme Wahrheit:
Als Führungskraft habe ich die Verantwortung, mein Team, seine Kultur und seine Lieferfähigkeit zu schützen.
Wenn ich das nicht tue, zahlen irgendwann die Engagierten im Team den Preis.
Viel Spaß beim Zuhören!
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KI-Readness Check: https://bayforms.diebayerische.de/ki-readiness-check
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In dieser Folge von Veränderungsstabil spreche ich mit Johannes Oberhofer. Trainingswissenschaftler, Autor des Buchs „Aufladen statt ausbrennen“ und heute KI-Projektleiter. Also jemand, der sich sowohl mit Energie als auch mit Technologie beschäftigt.
Und genau diese Kombination fand ich spannend.
Denn gerade auf LinkedIn wirkt das Thema KI manchmal wie ein riesiger Marktplatz für Versprechen. Masterpläne. Prompt-Sammlungen. Der eine Trick, der angeblich alles verändert. Viel Hype. Viel Schlangenöl.
Deshalb wollte ich wissen: Wie sieht KI eigentlich jenseits der Buzzwords aus? Was passiert, wenn Organisationen wirklich anfangen, damit zu arbeiten?
Johannes erzählt, wie er heute die KI-Transformation bei einem großen Versicherungsunternehmen begleitet. Und warum er überzeugt ist, dass KI nicht nur ein Effizienztool ist. Sondern auch eine Chance, Arbeit wieder so zu gestalten, dass Menschen mehr Energie haben statt weniger.
Wir sprechen darüber, warum viele Menschen trotz Digitalisierung eher erschöpfter sind als entlastet. Über den Unterschied zwischen digitaler Affinität und digitaler Kompetenz. Und darüber, warum KI nur dann wirklich hilft, wenn wir gleichzeitig lernen, alte Arbeitsgewohnheiten zu verlernen.
Es geht auch ganz konkret um den Alltag:
Wie KI Meetings automatisch zusammenfasst.
Wie Teams mit KI ihre Arbeit strukturieren.
Wie man verschiedene KI-Tools orchestriert, statt auf das eine perfekte System zu warten.
Und wir reden über etwas, das mir besonders wichtig ist: Verantwortung. Denn KI ersetzt weder Urteilskraft noch Fachkompetenz. Am Ende braucht es immer noch Menschen, die Ergebnisse challengen, einordnen und verantworten.
Neben den organisatorischen Themen gibt Johannes auch sehr praktische Tipps:
Welche Fragen man sich stellen sollte, bevor man KI einsetzt.
Warum „co-intelligentes Arbeiten“ die eigentliche Zukunft ist.
Und warum Neugier wahrscheinlich die wichtigste Fähigkeit im Umgang mit KI bleibt.
Seine Challenge am Ende der Folge ist simpel:
Stell jeden Tag einem KI-System eine Frage. Ganz egal ob beruflich oder privat.
Denn genau so beginnt Lernen. Durch Ausprobieren.
Viel spaß beim hören.
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In dieser Folge geht es um die siebte Säule der Veränderungsstabilität: Polaritätskompetenz. Ein Konzept von Barry Johnson, das mir immer wieder hilft zu verstehen, warum Organisationen sich in Grundsatzdebatten festfahren.
Viele Konflikte in Unternehmen sehen aus wie Probleme, die man lösen muss. Zentralisieren oder dezentralisieren. Tempo oder Sorgfalt. Sicherheit oder Freiheit. Aber oft sind das gar keine Probleme. Es sind Polaritäten. Zwei Pole, die sich widersprechen, aber beide notwendig sind, um ein gemeinsames Ziel zu erreichen.
Ich erkläre, warum unser klassisches Managementdenken hier oft versagt. Wir sind trainiert darauf, Probleme zu lösen. Entweder oder. Eine Lösung muss gewinnen. Doch wenn wir Polaritäten so behandeln, zerstören wir genau die Vielfalt, die Organisationen resilient macht.
Ich spreche über ein Commitment aus den „15 Commitments of Conscious Leadership“: die Fähigkeit anzuerkennen, dass das Gegenteil meiner eigenen Geschichte genauso wahr oder sogar wahrer sein kann als meine eigene. Das klingt simpel, ist aber in der Praxis ein echter Stresstest für Identität, Status und Nervensystem.
Dann schauen wir uns an, wie Polaritätskompetenz praktisch funktioniert. Wie man ein gemeinsames Ziel formuliert. Wie man beide Pole positiv beschreibt. Wie man Risiken sichtbar macht und Frühwarnsignale erkennt, wenn ein System zu stark in eine Richtung kippt.
Es geht um den Unterschied zwischen Grundsatzkrieg und Steuerungsfähigkeit. Zwischen „Ich habe recht“ und „Wie nutzen wir beide Perspektiven?“.
Am Ende bleibt für mich ein entscheidender Gedanke: Veränderungsstabile Organisationen versuchen nicht, Polaritäten zu entscheiden. Sie lernen, sie zu steuern. Und genau darin liegt eine der wichtigsten Führungsfähigkeiten unserer Zeit.
Viel Spaß beim Zuhören!
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In dieser Folge spreche ich mit Carolin Adler über eine unbequeme Wahrheit: Veränderung ist kein rationales Projekt. Sie ist zuerst ein neurobiologisches Ereignis.
Wir reden darüber, warum Menschen nicht „gegen Change“ sind, sondern warum Teile unseres Gehirns auf Veränderung erst mal mit Alarm reagieren. Amygdala, Basalganglien, Fehlervermeidungssysteme, unser Nervensystem ist darauf programmiert, Sicherheit zu sichern und Energie zu sparen. Und genau deshalb fühlt sich Neues oft falsch an, selbst wenn es sinnvoll ist.
Carolin bringt die psychologischen Grundbedürfnisse nach Klaus Grawe ins Spiel: Sicherheit, Verbindung, Autonomie und Lustgewinn. Und wir schauen uns an, was passiert, wenn Organisationen diese Bedürfnisse verletzen, etwa durch Umstrukturierungen, Rollenverlust oder überraschende Ankündigungen. Trauer hat eine Refraktärzeit von drei Tagen. Ärger von sechs Stunden. Das ist keine Esoterik, das ist Biologie.
Wir sprechen darüber, warum Führungskräfte sich Zeit nehmen müssen, bevor sie Veränderungen kommunizieren. Warum kollektive Verarbeitung wichtig ist. Warum Rituale helfen, schneller durch einen Change zu gehen. Und warum „Wir müssen das machen“ neurobiologisch schwächer wirkt als „Wir haben uns dazu entschieden“.
Ein großes Thema ist auch Sprache. Worte erzeugen innere Bilder. Und innere Bilder erzeugen Emotionen. Veränderungskommunikation ist deshalb nicht nur Informationsweitergabe, sondern Nervensystem-Arbeit.
Am Ende bleibt für mich eine klare Erkenntnis: Wenn wir Change ernsthaft gestalten wollen, müssen wir Emotionen professionell mitdenken. Wir können den Körper nicht vor der Tür lassen und nur mit dem Kopf arbeiten. Veränderungsstabilität entsteht dort, wo wir Nervensysteme beruhigen, Sicherheit herstellen und Menschen wieder ins Denken und Gestalten bringen.
Viel spaß beim hören.
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In dieser Frag-Holgi-Folge geht es um eine der häufigsten Fragen, die ich im Coaching höre: Warum habe ich eigentlich nie genug Zeit?
Ich sage es direkt am Anfang: Du machst nichts falsch. Zeitknappheit ist kein persönliches Versagen. Sie ist systemisch. Organisationen kaufen Zeit ein und wollen sie vollständig ausgelastet sehen. Wenn dann etwas Neues dazukommt, trifft es immer auf einen Kalender, der eigentlich schon voll ist. Das ist kein Fehler. Das ist Logik.
Ich erkläre, warum wir uns von der Illusion verabschieden müssen, irgendwann „fertig“ zu werden. Arbeit endet nicht, wenn sie erledigt ist. Sie endet, wenn wir müde sind. Das klingt hart, aber es schafft Klarheit. Denn wenn wir akzeptieren, dass wir nie alles schaffen werden, verschiebt sich die Verantwortung: weg vom Abarbeiten, hin zum Priorisieren.
Wir sprechen über implizite Ja-Entscheidungen, über die verdrängten Neins, die dazugehören, und darüber, warum jede Zusage automatisch eine Absage an etwas anderes ist. Ich erzähle von meinem ersten Chef „Detlef“ und davon, wie wir früh lernen, dass die Arbeit auf dem Tisch machbar sein muss, obwohl das in der heutigen Realität längst nicht mehr stimmt.
Ein großer Teil der Folge dreht sich um den Rollenwechsel in Führung. Führung heißt nicht mehr selbst machen, sondern Wirkung über andere erzeugen. Delegation ist keine Effizienzfrage, sondern eine Identitätsfrage. Wenn ich nichts mehr selbst produziere, wofür werde ich dann gebraucht? Genau da liegt der Hebel.
Am Ende bleibt für mich eine klare Haltung: Zeitmangel ist kein Schicksal. Er ist das Ergebnis vieler kleiner, oft unausgesprochener Entscheidungen. Führung heißt nicht, alles zu schaffen. Führung heißt, bewusst zu entscheiden, was getan wird und was nicht.
Viel Spaß beim Zuhören!
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In dieser Folge spreche ich mit Dr. David Bausch über sein neues Buch „Das Ende der Arbeitswelt, wie wir sie kannten“. Und wir steigen direkt groß ein: Was passiert eigentlich gerade mit unserer Arbeitswelt und warum fühlt sich alles gleichzeitig unsicher, überladen und erschöpft an?
Wir reden über Dauerkrisen, über politische Unsicherheit, über die digitale Revolution und über die Frage, ob das alles nur ein vorübergehender Ausnahmezustand ist, oder ob wir uns ehrlich eingestehen müssen, dass die alte Stabilität nicht zurückkommt. Für mich ist klar: Unsicherheit ist kein Betriebsunfall mehr. Sie ist der neue Normalzustand.
David bringt die „Big Five of Human Work“ mit: moderne Führung, mentale Gesundheit, Vielfalt und Inklusion, Lernen und Entwicklung sowie Organisationskultur. Wir diskutieren, warum das keine Wohlfühl-Trendliste ist, sondern das Fundament für Leistungsfähigkeit in unsicheren Zeiten. Warum Vertrauen kein Soft-Faktor ist. Warum psychologische Sicherheit Produktivität ermöglicht. Und warum Kontrolle und Law-and-Order-Reflexe Organisationen langfristig eher schwächen als stärken.
Ein großer Teil unseres Gesprächs dreht sich um systemisches Denken. Um Emergenz. Um die Frage, wie viel wir überhaupt steuern können und wo Gestaltung trotzdem möglich bleibt. Und ja, wir streifen auch Fußball, Resilienz, Change-Müdigkeit und die Illusion, dass Helden unsere Systeme retten werden.
Am Ende bleibt für mich eine klare Haltung: Die neue Arbeitswelt entsteht nicht durch den einen Masterplan. Sondern durch viele kleine, bewusste Schritte. Durch Kulturarbeit. Durch Vertrauen. Durch den Mut, Räume zwischen Reiz und Reaktion zu betreten.
Wenn wir nicht auf den nächsten Retter warten, sondern anfangen, unsere Systeme menschlicher und robuster zu gestalten, dann wird aus Unsicherheit vielleicht genau das, was Veränderungsstabilität ausmacht.
Viel spaß beim hören.
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Ep. 58: Der digitale Stress hat uns fest in seinen Klauen (Talk mit Dr. David Bausch)
https://player.captivate.fm/episode/11d14389-ab75-4248-858a-722d87a8ea60
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In dieser Folge geht es um die sechste Säule der Veränderungsstabilität: Patrick Lencioni und die fünf Dysfunktionen eines Teams. Für mich eines der klarsten Modelle, um zu verstehen, warum Teams trotz guter Leute und guter Strategie oft nicht liefern.
Ich spreche darüber, warum Teams selten an fehlendem Talent scheitern, sondern fast immer an ihrer Dynamik. Lencioni zeigt das als Kette von fünf Verhaltensmustern: fehlendes Vertrauen, Konfliktangst, mangelndes Commitment, das Vermeiden von Verantwortung und am Ende Ergebnisblindheit. Nicht isoliert. Sondern systematisch miteinander verknüpft.
Ich erkläre jede dieser Dysfunktionen, warum sie entsteht und wie sie sich im Alltag zeigt. Von netten, aber folgenlosen Meetings über Entscheidungen, die niemand wirklich trägt, bis hin zu Teams, die beschäftigt wirken, aber keine Ergebnisse produzieren. Und ich zeige, warum der Einstieg fast immer unten beginnt: beim Vertrauen. Nicht als Kuschelfaktor, sondern als Voraussetzung für harte Debatten.
Es geht um ganz konkrete Praxis: kleine Rituale, klare Entscheidungen, kollegiale Verantwortung und gemeinsame Ergebniskennzahlen. Und um die wichtige Verschiebung der Frage: nicht mehr „Wer ist schuld?“, sondern „Welche Team-Dysfunktion blockiert uns gerade?“.
Am Ende bleibt für mich der Kern dieser Säule: Teams werden nicht besser durch Tools oder Prozesse. Sie werden besser, wenn sie lernen, miteinander ehrlich, konflikthaft und ergebnisorientiert zu arbeiten.
Viel Spaß beim Zuhören!
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